گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318

اخبار منفی چه اثری بر سلامت جسمی و روانی دارد؟ و چاره آن چیست؟

اخبار منفی چه اثری بر سلامت جسمی و روانی دارد؟

پژوهش‌هایی که طی سال‌های اخیر صورت گرفته است نشان می‌دهد محتوای فیلم‌ها، سریال‌ها، اخبار، مشکلات کاری و خانوادگی، مشکلات اجتماعی و ... اثر مهمی بر سلامت روان افراد جامعه دارد و تمام جنبه‌های فکری، جسمی و رفتاری فرد را در بر می‌گیرد.

یک روانشناس نسبت به اثر اخبار منفی بر سلامت جسمی، فکری و رفتاری افراد جامعه هشدار داد.

گوهر یسنا انزانی در گفت‌وگو با ایسنا، با بیان اینکه این روزها تعداد زیادی اخبار منفی و ناگوار از رسانه‌ها و به ویژه شبکه‌های اجتماعی پخش می‌شود و عمدتا بر جنبه‌های منفی متمرکز هستند گفت: پژوهش‌هایی که طی سال‌های اخیر صورت گرفته است نشان می‌دهد محتوای فیلم‌ها، سریال‌ها، اخبار، مشکلات کاری و خانوادگی، مشکلات اجتماعی و ... اثر مهمی بر سلامت روان افراد جامعه دارد و تمام جنبه‌های فکری، جسمی و رفتاری فرد را در بر می‌گیرد.

وی با اشاره به اینکه این اخبار گاهی تحت تاثیر شایعه پردازی قرار می‌گیرند اظهار کرد: چنین اخباری میزان نگرانی، اضطراب، خشونت، ناامیدی، عصبانیت، استرس و بیماری‌های جسمی را در افراد جامعه افزایش می‌دهند و حتی مشاهده می‌شود که سرگرمی، جانشین ارائه اطلاعات دقیق و درست شده و حتی قضاوت دقیق جای خود را به افراط گرایی می‌دهد.

این روانشناس با اشاره به اینکه خبرهای تکان دهنده فارغ از آنکه درست و صادقانه هستند یا توام با شایعه شده‌اند، به سرعت وارد مرز می‌شوند، تصریح کرد: این اخبار تکان دهنده میزان هورمون‌های استرس موجود در خون را افزایش می‌دهند و این اتفاق ترس، ناامنی، مشکلات خواب، کابوس، ناامیدی، افسردگی، اضطراب، مشکلات تمرکز، بدبینی و بسیاری مشکلات فکری، حسی و جسمانی را در افراد و جامعه ایجاد می‌کند.

انزانی با بیان اینکه این روزها بیشتر افراد جامعه در شبکه‌های اجتماعی عضو هستند و اخبار منفی به سرعت بین آنها پخش می‌شود اضافه کرد: این شرایط گاهی اثرات مخرب و جبران ناپذیری را به دنبال خواهد داشت.

وی در ادامه تصریح کرد: در عمل غیرممکن است که از گسترش اخبار منفی جلوگیری کنیم. چرا که نمی‌توانیم از افراد بخواهیم خبری را منتقل نکنند یا جلوی اتفاقات منفی را بگیرند اما هر یک از ما می‌توانیم به عنوان عضو کوچک یک جامعه بزرگ برای آرامش خودمان و خانواده‌مان گام‌های کوچکی برداریم تا در نهایت جامعه نیز به تدریج به حالت تعادل و امنیت برسد.

این روانشناس با بیان اینکه هر چه خانواده‌های بیشتری بتوانند آرامش خود را حفظ کنند این آرامش به سطح جامعه منتقل شده و بیماری‌های روحی و جسمی کمتری گریبانگیر مردم می‌شود، افزود: اولین و مهمترین گام برای رسیدن به این هدف کنترل فکر، احساس و رفتار خودمان است.

انزانی با بیان اینکه باید تمام انرژی خود را صرف افکارمان کنیم تا با تغییر افکار و مثبت اندیشی بتوانیم به احساس آرامش، رهایی و امیدواری برسیم، اظهار کرد: با تغییر فکر و احساس به تدریج علائم جسمانی و رفتارها نیز به حالت تعادل می‌رسد.

این روانشناس با بیان اینکه گاهی مثبت اندیشی در مراحل ابتدایی بسیار سخت و یا حتی غیرممکن به نظر می‌رسد ادامه داد: اما با تکرار و تمرین می‌توان این مهارت را آموخت. با توجه به اینکه افکار، رفتار، احساسات و علائم جسمانی بر یکدیگر اثر متقابل دارند انجام تمرین‌های ساده می‌تواند به خانواده‌ها کمک کند تا اگر در شرایط بحرانی و خبرهای منفی قرار دارند ایمنی خود را حفظ کنند.

وی با بیان اینکه این تمرین‌ها بسیار ساده هستند اما باید به شکل روزانه انجام شوند تا اثر کافی را بر ذهن بگذارند توضیح داد: به همین دلیل برای نتیجه گرفتن باید در کنار این تمرین‌ها صبر کافی نیز پیشه کرد.

این روانشناس در ادامه با اشاره به برخی از این توصیه‌ها گفت که افراد باید در طی روز رفتارهای متناسبی را انتخاب کنند و به طور متعادل در کانال‌های مثبت‌تر هم عضو شوند. به اخبار غیر موثق توجهی نکنند و خودشان نیز به شایعات دامن نزنند. این مسئله به ویژه در مورد اخبار منفی تصویری که اثر مخرب بیشتری دارد حائز اهمیت است.

وی در ادامه اظهار کرد: افراد باید به شکل روزانه از تمرین‌های شکرگزاری استفاده کنند تا از این طریق بتوانند بر داشته‌هایشان متمرکز شوند، چرا که این تمرین‌ها اضطراب، استرس و افسردگی را به شدت کاهش می‌دهد.

این روانشناس در ادامه به خانواده‌ها توصیه کرد تا هر گاه در مورد خبری دچار حس ترس، غم و احساس خشم شدید شدند به سرعت با فردی ایمن و مطلع صحبت کنند و یا تمام افکار خود را بنویسند سپس این نوشته را دور بیندازند و به اتفاقات مثبت فکر کنند.

انزانی در ادامه اظهار کرد: باید بپذیریم خیلی از مواقع اخبار توسط افراد منفعت طلب و سودجو تحریف شده و به شکل فاجعه آمیزتر و اغراق آمیزتر از آنچه واقعا هست بیان می‌شود. پس باید از منابع مطلع و رسمی اطلاعات کسب کنیم و اطلاعات نادرست را نادیده بگیریم. در دنیا و کشور ما اتفاقات مثبت و خبرهای خوبی نیز به گوش می‌رسد ولی ذهن ما بیشتر بر جنبه‌های منفی متمرکز می‌شود، در این حالت حتی دچار مشکل فاجعه سازی یا بدبینی نیز می‌شویم.

وی با تاکید بر اینکه افراد باید از کسانی که اخبار اتفاق افتاده را به شیوه‌های منفی نیز بیان می‌کنند دوری کرد، گفت: افراد باید تا جایی که می‌توانند از دنبال کردن افکار منفی خودداری کنند چرا که هر چه وارد ذهن می‌شود اثر فراوانی بر سلامت جسمی و روانی ما باقی می‌گذارد و تا سال‌های سال با ما خواهد بود.

این روانشناس در ادامه به خانواده‌ها توصیه کرد تا در مورد اخبار منفی و آزار دهنده با خودشان و افراد نزدیک خانواده و به ویژه فرزندان صحبت نکنند و در ادامه گفت: فرزندان با تکرار اخبار منفی دچار مشکلات عدیده‌ای خواهند شد که حتی ممکن است سال‌های سال آنها را درگیر کند.

وی در ادامه با تاکید بر اینکه خانواده‌ها باید اطلاعات و اخبار تصویری را به شکل گزینشی انتخاب کنند نیز تصریح کرد: این خانواده‌ها باید فعالیت‌های هدفمند و لذت بخشی را برای هر روز خود انتخاب کنند و برخی مواقع در کارهای داوطلبانه و خیریه‌ای نیز مشارکت کنند.

وی در پایان تاکید کرد: به هر حال اخبار بخش جدایی ناپذیر زندگی ما هستند اما این خودمان هستیم که به فکرمان اجازه می‌دهیم به چه چیزهایی دقت کنیم.

---

تکمیل مطلب از واحد:

به نظر می رسد در جامعه ما (ایران) و دنیای کنونی نمی توان از اخبار و اتفاقات منفی دوری جست و حتی تا اندازه ای واجب است از "بخشی" از آنها که مهم و تأثیرگذار بر سرنوشت ماست، مطلع بود. پس راه چاره چیست؟ راه چاره بدست آوردن توانایی "مدیریت افکار و مدیریت تنش (استرس)" است. این توانایی از بدست آوردن دانشش و تمرین آن رشد می کند. در این مدیریتِ فعال و آگاهانه، باید هم مطالب مهم دنبال بشود و هم حجم دربرابرِ اخبار منفی بودن، آگاهانه کنترل شود تا اندازه فشار بر اعصاب و روان بیش از نیاز و تحمل نشود. ما باید آگاهی متعادلی از محیطمان داشته باشیم تا هم درگیر ناآگاهی (غفلت) و خواب و زیانهای آن نشویم و هم وجود خود را فدای اخبار منفی محیطی نکنیم.

مجاهده با نفس (تلاش در خودسازی) یا جهاد اکبر

به نام خدا

ویرایش 14020103

(تکمیل مطلب از واحد)

(مطلب اولیه از اینجا گرفته شده است: جهاد با نفس یا جهاد اکبر در روایات)

برای "مجاهده با نفس"، "تلاش در خودسازی" ترجمه خوبی به نظر می رسد.

در آغاز، این مطلب: شناخت معنای لغوی مجاهدت (مجاهده)

سپس

- چرا مجاهده با نفس جهاد اکبر دانسته شده است؟

نامگذاری برپایه فرموده های پیشوایان سلام الله علیهم است:

امام صادق (ع) فرمودند: «پیامبر سپاهی را به جنگ فرستاد هنگامی که برگشتند فرمود: خوش آمد می گویم به گروهی که جهاد اصغر را پشت سر گذاشتند در حالی که جهاد اکبرشان باقی مانده است. پرسیدند یا رسول الله جهاد اکبر دیگر چیست؟ فرمودند: مبارزه با نفس است.»

امام علی (ع): «اعلموا ان الجهاد الاکبر جهاد النفس فاشتغلوا بجهاد انفسکم تسعدوا»؛ بدانید که جهاد اکبر مبارزه با نفس است. پس با هواهای نفسانی تان بجنگید تا نیک بخت شوید.

امام علی (ع): «افضل الجهاد جهاد النفس عن الهوی و فطامها عن لذات الدنیا»؛ برترین جهاد مبارزه با هوای نفس و بازگرفتن آن از لذتهای دنیاست.

و دلیل جهاد اکبر نامیدن یعنی "بزرگترین جهاد یا تلاش" برای بسیار دشوار و سخت بودن آن است که از هر تلاش دیگری دشوارتر می شود.

- درباره شناخت اهمیت مجاهده با نفس:

رسول الله (ص): «جاهدوا انفسکم علی شهواتکم تحل قلوبکم الحکمة»؛ با خواهشهای نفسانی تان بجنگید تا دلهایتان را حکمت فرا گیرد. 

امام علی (ع): «جهاد النفس بالعلم عنوان العقل»؛ مبارزه آگاهانه با نفس سرلوحه خرد (عقل) آدمی است.

امام علی علیه السلام: «جهاد النفس مهرالجنة»؛ مبارزه با نفس کابین بهشت است.

امام علی (ع): «مجاهدة النفس شیمة النبلاء»؛ مبارزه با نفس خصلت انسانهای شریف و بزرگوار است.

رسول الله (ص): «المجاهد من جاهد نفسه فی الله»؛ مجاهد کسی است که برای خدا با نفس خود مبارزه کند.

امام علی (ع): «ان المجاهد نفسه علی طاعة الله و عن معاصیه عند الله سبحانه بمنزلة بر شهید»؛ کسی که در مسیر بندگی خدا و دوری از نافرمانی او با نفس خویش مبارزه کند در نزد خداوند جایگاه و مقام نیکوکار شهید را دارد.

امام کاظم علیه السلام: «جاهد نفسک لتردها عن هواها فانه واجب علیک کجهاد عدوک»؛ با نفست مبارزه کن تا آن را از خواهشهایش بازداری که مبارزه با نفس مانند جنگ با دشمنت بر تو واجب است.

حضرت علی علیه السلام در نهج البلاغه خطبه 176 می فرماید: «المؤمن لایمسی و لا یصبح الا ونفسه ظنون عنده»؛ مؤمن خصلتش این است: صبحی را به شام نمی برد و شبی را به صبح نمی آورد مگر اینکه نفسش مورد بدگمانی اوست، همیشه با یک نوع بدگمانی به نفس خود نگاه می کند، مثل آدمی که همسایه خائنی داشته باشد که به او اعتماد ندارد و دائما در فکر این است که این همسایه خیانتی نکند. حضرت علی علیه السلام می گوید مؤمن باید همیشه به نفس خودش به چشم یک خائن و کسی که نمی شود به او اعتماد کرد و مورد بدگمانی و بدبینی است نگاه کند.

 در حدیث دیگر نفس را به این شکل معرفی کرده اند که: «واجعل نفسک عدوا تجاهده» (وسائل 123 / 11)؛
به نفست به چشم یک دشمن نگاه کن که با او مبارزه می کنی، همیشه به او بدبین باش .

پیغمبر اکرم فرمود: «اَعدا عدوک نفسک التی بین جنبیک» (محجةالبیضاء 6/5)؛ نفس تو دشمن ترینِ دشمنان توست.
على (علیه السلام) مى فرماید: المجاهد من جاهد نفسه؛ مجاهد حقیقى کسى است که با هوسهاى سرکش نفس بجنگد.
و از امام صادق (علیه السلام) نقل شده: «من ملک نفسه اذا رغب، و اذا رهب، و اذا اشتهى، و اذا غضب، و اذا رضى، حرم الله جسده على النار»؛
کسى که برخویشتن در چند حالت مسلط باشد؛ به هنگام تمایل، و به هنگام ترس و به هنگام شهوت و به هنگام غضب و به هنگام رضایت و خشنودى از کسى، (یعنی آنچنان بر اراده خویش مسلط باشد که این امور، او را از فرمان خدا منحرف نسازد)، خداوند جسد او را بر آتش حرام مى کند. 

- درباره سختی مجاهده با نفس و ضرورت توکل به خداوند:

در حدیث معراج خطاب به پیامبر اکرم (ص) آمده است: «مردم یک بار می میرند، ولی نیکوکاران و آخرت گرایان بر اثر مبارزه با نفسهایشان و مخالفت با خواهشهای درونی شان و ستیز با شیطانی که در رگهایشان جاری است روزی هفتاد بار می میرند.»

امیر مؤمنان على (علیه السلام) در دعاى صباح چه زیبا مى فرماید:
«و ان خذلنى نصرک عند محاربة النفس و الشیطان فقد وکلنى خذلانک الى حیث النصب و الحرمان»؛
اگر به هنگام مبارزه با نفس و شیطان از یارى تو محروم بمانم این محرومیت مرا به رنج و حرمان مى سپارد و امیدى به نجات من نیست.

- درباره ارزش خویش و سویه ی مثبت نفس:

- امام صادق (ع) فرمودند: «نفس خود را همچون دشمنی دان که با او مبارزه می کنی و امانت و عاریه ای که باید آن را برگردانی، زیرا خداوند تو را طبیب نفست قرار داده است و راه سلامت آن را به تو نشان داده و درد و بیماری آن هم برایت روشن شده است و به درمان آن هم راهنمایی شده ای. پس بنگر با نفس خود چه می کنی.»

- امام علی علیه السلام در وصیت نامه ای که به فرزند بزرگوارش امام مجتبی علیه السلام می نویسد، می فرماید: اکرم نفسک من کل دَنیّه و ان ساقتک الی الرغائب فإنک لن تعتاض بما تبذل من نفسک عوضا «نهج البلاغه، نامه 31/86»؛

پسرکم! نفس خود را گرامی و محترم بدار از این که به هر یک از پستیها دچار بشود، زیرا اگر از نفس خود چیزی را باختی و از دست دادی، دیگر هیچ چیز نمی تواند جای آن را پر کند.

یعنی اگر بدنت را از دست بدهی جایش پرشدنی است، تا چه رسد که مال و ثروتت را از دست بدهی. هر چه را از دست بدهی چیز دیگری می تواند جای آن را پر کند، اما یک چیز است که اگر آن را از دست بدهی دیگر جا پر کن ندارد و آن نفس خودت است. فانک لن تعتاض بما تبذل من نفسک عوضا؛ اگر از خود خود، از خویشتن خود چیزی را از دست بدهی، عوض برایش پیدا نمی کنی. همچنین در یکی از خطابه هایی که در صفین فرمودند و در نهج البلاغه هم هست، دم از پیروزی و غلبه می زند و می گوید اصلا زندگیی که با توسری خوری و زیر دستی باشد، مردن از آن بهتر است و مردنی که با پیروزی باشد بر چنین زندگی هزاران بار ترجیح دارد. آخرین جمله آن حماسه اش این است:

«فالموت فی حیاتکم مقهورین و الحیات فی موتکم قاهرین»؛
مردن این است که مغلوب و مقهور و توسری خور دیگران باشید ولو روی زمین راه بروید، و زندگی این است که پیروز باشید ولو زیر خاک باشید.

«نهج البلاغه خطبه 51»

- شعری از امام صادق علیه السلام نقل شده که ایشان آن را می خواندند: اثا من بالنفس النفیسه ربها *** و لیس لها فی الخلق کلهم ثمن

(بحار الانوار، ج 75، ص 135، باب 21)

من نفس خودم را با هیچ موجودی برابر نمی کنم. اگر بخواهی معامله بکنی با نفس خودم، هیچ چیزی را با آن برابر نمی کنم جز پروردگارم. در عوض، فقط او را می گیرم. از آن که بگذرد حاضر نیستم این سرمایه خودم و این خویشتن خودم را بدهم. تمام دنیا و ما فیها را، تمام ماسَوَی الله (هرآنچیزی جز خدا) را من با این گوهر نفیس برابر نمی کنم.

---

مرتبط:

- تهذیب نفس

- شناخت لشکریان عقل و جهل در فرمایش امام صادق سلام الله علیه

- حدیث عنوان بصری: دستور العمل امام صادق علیه السلام برای خودسازی

- مطالبی درباره "جهاد با نفس"

- بیان حکمت بلاها و ابتلاها در پاکسازی نفس در غزل مولوی

7944070963

واحد: ساعات کم باری، میان باری و پرباری (پیک مصرف) در نوشته زیر دقیق نیست ولی توضیحاتش نسبتاً خوب است. اگر کنتور برق از نوع جدید باشد می توان شماره های مصرف برق در سه حالت بار را جداگانه روی آن خواند. نشانِ شمار هر دسته چنین است:

پرباری  با 1.8.1   -  میان باری با 1.8.2   -  کم باری با 1.8.3 نمایان می شود.

با بررسی انجام شده این ساعات (به وقت ایران) این چنین است:

زمستان:    کم باری: 21:30 تا 6 صبح ،   میان باری:  6 صبح تا 17:30 ،  پرباری: 17:30 تا 21:30

بهار:   کم باری: 0:30 تا 8:30 صبح ،   میان باری: 8:30 صبح تا 20:30 ،  پرباری: 20:30 تا 24:30

---

ساعات اوج مصرف برق (پیک) و ساعات کم باری شبکه چه ساعاتی است؟

به ساعت ‎ هایی که مصرف برق در کل کشور زیاد است، ساعت اوج مصرف یا پیک مصرف می ‎ گویند. در ساعات اوج مصرف برق که در اواخر روز می‌باشد، وسایل روشنایی نیز به جمع مصرف‌کنندگان برق می‌پیوندد. و این در حالی است که مصرف‌کنندگان ثابتی نظیر یخچال و فریزر و ... از قبل در مدار بوده‌‌اند. در این صورت است که مصرف انرژی الکتریکی به حداکثر میزان خود می‌رسد و اصطلاحاً به آن پیک مصرف برق می‌گوئیم. لازم به ذکر است که در کشورهای پیشرفته صنعتی، ساعات پیک مصرف عموماً در روز اتفاق می‌افتد. در حالی که ساعات پیک کشور ما همانطور که گفته شد در تابستان بین ساعات 19 تا 23 و در زمستان بین ساعات 18 تا 22 است همچنین در بعضی از فصلهای سال مصرف برق نسبت به سایر فصول سال بیشتر است مثلاً در ساعات پیک مصرف کارخانجات نیز بسته به نوع محصولات و فرآیندهای تولید، متفاوت است. اما متأسفانه وجود ساعات اوج مصرف برق در کشور ما، به دلیل استفاده بی ‎ رویه مصرف‌کنندگان بخش‌های خانگی و تجاری است نه بخش صنعت. برای تأمین نیروی برق مورد نیاز در ساعات پیک (اوج مصرف برق) نیاز به سرمایه‌گذاری‌‌های کلان برای احداث نیروگاه‌های جدید می‌باشد که تنها چند ساعت در شبانه‌روز به تولید برق بپردازند. بنابراین برق تولید شده توسط این نیروگاه‌ها بسیار گران تمام می‌شود. مثلاً در ساعات پیک سال 1372، 2000 مگاوات برق تنها در یک درصد از طول زمانی سال به مصرف رسیده که این رقم معادل حدود 2 میلیارد دلار سرمایه‌گذاری برای احداث نیروگاه‌های جدیدبوده است.

* ساعات پیک شبکه سراسری(در این ساعات نباید از وسایل برقی پر مصرف استفاده کرد) تابستان (از ساعت 19 الی 23) زمستان (از ساعت 18 الی 22)
* ساعات کم باری شبکه سراسری (بهترین زمان برای استفاده از وسایل برقی پر مصرف) شش ماهه اول (از ساعت 23 الی 7) شش ماهه دوم (از ساعت 22الی 6)

در ساعات پیک مصرف هزینه برق شبکه حدودا سه برابر حساب میشه و در این زمان نباید از وسایل برقی پر مصرف مانند (لباس شویی، اتو، جاروبرقی و ... استفاده کرد چون فشار خیلی زیادی به شبکه میاره ولی در ساعات کم باری بهترین زمان برای استفاده از این وسایل هست و هزینه برق در این ساعت حدود یک چهارم بهای میان باری محاسبه میشه.

با رعایت الگوی مصرف در مصرف برق هزینه ای کمتری برای بهای برق مصرفی خواهید داد

حدیث عنوان بصری: دستور العمل امام صادق علیه السلام برای خودسازی

(با کمی اصلاح ترجمه از واحد)

شاید برای خودسازی نتوان حدیثی کاملتر از این حدیث از امام صادق علیه السلام پیدا نمود. چنانکه آیت الله سید علی قاضی برای گذشتن از نفس اماره و خواهش های نفسانی، به شاگردان و مریدان سیر و سلوک الی الله دستور می دادند روایت عنوان بصری را بنویسند و بدان عمل کنند; یعنی، یک دستور اساسی و مهم، عمل طبق مضمون این روایت بود. علاوه بر این می فرمودند: باید آن را در جیب خود داشته باشند و هفته ای یکی دو بار آن را مطالعه نمایند. این روایت، بسیار مهم است و حاوی مطالب جامعی در بیان کیفیت معاشرت و خلوت و کیفیت و مقدار غذا و کیفیت تحصیل علم و کیفیت حلم و مقدار شکیبایی و بردباری و تحمل شدائد در برابر گفتار هرزه گویان، و بالاخره مقام عبودیت و تسلیم و رضا و وصول به بالاترین قله (اعلا ذروه) عرفان و توحید است. (1)

ماجرای عنوان بصری

عُنوان بصرى که پیرمردى نود و چهار ساله بود می گوید: حدود دو سال با مالک بن انس (پیشوای مذهب مالکی) رفت و آمد داشتم، هنگامى که امام صادق علیه السّلام وارد مدینه شد، خدمت آن حضرت مى رسیدم و دوست داشتم از آن حضرت بیاموزم چنانکه از مالک مى آموختم. روزى حضرت به من فرمود: من از طرف حکومت زیرنظر مى باشم، بعلاوه اینکه در هر ساعت از شب و روز نیز اوراد و اذکارى دارم که باید بگویم، مرا از گفتن ذکر باز مدار، و همان طور که قبلا نزد مالک مى رفتى حالا هم برو و مسائلت را از او بپرس. من از این سخنان غمگین شدم، و از نزد ایشان رفتم و با خود گفتم: اگر در من خیرى مى دید مرا از خود نمى راند، و به مالک حواله نمى نمود. بار دیگر وارد مسجد رسول خدا صلّى الله علیه و آله شدم و بر او سلام کردم، سپس از کنار قبر پیامبر وارد حرم شدم و در آنجا دو رکعت نماز خواندم، و گفتم: خدایا! از تو مى خواهم که دل جعفر بن محمد را به طرف من متمایل سازى، و از علم او نصیبم گردانى تا با آن به راه راست هدایت شوم.
بعد با غم و اندوه به طرف خانه ام رفتم، و چون محبت جعفر در دلم جاى گرفته بود دیگر نزد مالک هم نرفتم، از آن به بعد از منزلم خارج نشدم مگر براى خواندن نماز واجب، تا اینکه صبرم تمام شد، و چون دلتنگ شدم کفشم را پوشیدم و رداء بر دوش انداختم و بعد از خواندن نماز عصر به طرف منزل امام حرکت نمودم، چون بدان جا رسیدم اجازه ورود خواستم، خادم ایشان بیرون آمد و گفت: چه مى خواهى؟ گفتم: خواستم خدمت آن بزرگوار برسم و سلامى بدهم، گفت: ایشان نماز مى خوانند، کنار در توقف نمودم، بعد از مدت کمى خادم بار دیگر آمد و گفت: بر برکت خدا وارد شو، وارد شدم و سلام کردم، ایشان پاسخم را دادند و فرمود: بنشین خدا تو را رحمت کند. نشستم و ایشان بعد از احوال پرسى سرش را بلند کرد و فرمود: کنیه ات چیست؟ گفتم: أبو عبد الله. فرمود: خداوند کنیه ات را مستدام بدارد، و در آنچه رضاى اوست موفق بدارد، با خود گفتم: اگر این ملاقات و عرض سلام هیچ بهره دیگرى غیر از این دعا نداشته باشد، برایم خیر بسیارى است.
سپس حضرت اندکى تأمّل نمود، آنگاه سرش را بلند کرد و فرمود: ای أبا عبد الله! چه مى خواهى؟ گفتم: از خدا خواسته ام که دلت را بر من متمایل گرداند و از علمت به من نصیب گرداند، و امید دارم که خداوند آنچه را از او در مورد شما خواستم به من بدهد.
در پاسخ، امام علیه السلام توصیه هایی راهگشا به عنوان بصری می کنند که در ادامه خواهد آمد:

متن و ترجمه حدیث

- ... فَقَالَ یَا أَبَا عَبْدِ اللهِ لَیْسَ الْعِلْمُ بِالتَّعَلُّمِ إِنَّمَا هُوَ نُورٌ یَقَعُ فِی قَلْبِ مَنْ یُرِیدُ اللهُ تَبَارَکَ وَ تَعَالَى أَنْ یُبْدِیَهُ فَإِنْ أَرَدْتَ الْعِلْمَ فَاطْلُبْ أَوَّلًا مِنْ نَفْسِکَ حَقِیقَةَ الْعُبُودِیَّةِ وَ اطْلُبِ الْعِلْمَ بِاسْتِعْمَالِهِ وَ اسْتَفْهِمِ اللهَ یُفَهِّمْکَ.
حضرت فرمود: ای أباعبدالله! علم و دانش به یادگیرى نیست، بلکه نورى است که هست (واقع) می شود در دل کسى که خداى متعال مى خواهد او را هدایت کند، اگر طالب علم هستى ابتدا بندگى حقیقى را در خود به وجود آور، و علم را براى عمل کردن بیاموز، و از خداوند فهم بخواه تا تو را فهیم گرداند.

- قُلْتُ یَا شَرِیفُ فَقَالَ قُلْ یَا أَبَا عَبْدِ اللهِ؛ قُلْتُ یَا أَبَا عَبْدِ اللهِ، مَا حَقِیقَةُ الْعُبُودِیَّةِ؟ قَالَ ثَلَاثَةُ أَشْیَاءَ: أَنْ لَا یَرَى الْعَبْدُ لِنَفْسِهِ فِیمَا خَوَّلَهُ اللهُ إِلَیْهِ مِلْکاً لِأَنَّ الْعَبِیدَ لَا یَکُونُ لَهُمْ مِلْکٌ یَرَوْنَ الْمَالَ مَالَ اللَّهِ یَضَعُونَهُ حَیْثُ أَمَرَهُمُ اللهُ تَعَالَى بِهِ؛ وَ لَا یُدَبِّرُ الْعَبْدُ لِنَفْسِهِ تَدْبِیراً؛ وَ جُمْلَةُ اشْتِغَالِهِ فِیمَا أَمَرَهُ اللهُ تَعَالَى بِهِ وَ نَهَاهُ عَنْهُ؛

گفتم: اى شریف! فرمود: بگو: یا أباعبدالله، گفتم: یا اباعبدالله! حقیقت بندگى چیست؟ فرمود: به سه چیز است: اول اینکه بنده، آنچه را خدا به او بخشیده ملک خود نداند، زیرا بندگان مالک نیستند، بلکه مال را از آن خدا مى بینند، و هر کجا خدا فرمان داد مصرفش مى کنند. دوم اینکه: بنده، تدبیر امور خودش را نمى نماید، سوم اینکه: تمام وقت خود را صرف انجام اوامر خدا و ترک نواهى او کند؛

فَإِذَا لَمْ یَرَ الْعَبْدُ لِنَفْسِهِ فِیمَا خَوَّلَهُ اللهُ تَعَالَى مِلْکاً هَانَ عَلَیْهِ الْإِنْفَاقُ فِیمَا أَمَرَهُ اللهُ تَعَالَى أَنْ یُنْفِقَ فِیهِ وَ إِذَا فَوَّضَ الْعَبْدُ تَدْبِیرَ نَفْسِهِ عَلَى مُدَبِّرِهِ هَانَ عَلَیْهِ مَصَائِبُ الدُّنْیَا وَ إِذَا اشْتَغَلَ الْعَبْدُ بِمَا أَمَرَهُ اللهُ تَعَالَى وَ نَهَاهُ لَا یَتَفَرَّغُ مِنْهُمَا إِلَى الْمِرَاءِ وَ الْمُبَاهَاةِ مَعَ النَّاسِ فَإِذَا أَکْرَمَ اللهُ الْعَبْدَ بِهَذِهِ الثَّلَاثِ هَانَ عَلَیْهِ الدُّنْیَا وَ إِبْلِیسُ وَ الْخَلْقُ وَ لَا یَطْلُبُ الدُّنْیَا تَکَاثُراً وَ تَفَاخُراً وَ لَا یَطْلُبُ عِنْدَ النَّاسِ عِزّاً وَ عُلُوّاً وَ لَا یَدَعُ أَیَّامَهُ بَاطِلًا فَهَذَا أَوَّلُ دَرَجَةِ الْمُتَّقِینَ؛ قَالَ اللهُ تَعَالَى: «تِلْکَ الدَّارُ الْآخِرَةُ نَجْعَلُها لِلَّذِینَ لا یُرِیدُونَ عُلُوًّا فِی الْأَرْضِ وَ لا فَساداً وَ الْعاقِبَةُ لِلْمُتَّقِینَ».

بنا براین، هر گاه بنده چیزى را که خدا به او بخشیده ملک خود نداند، انفاقش در راه خدا بر وى آسان گردد، و هر گاه تدبیر امورش را به دست مدبّر واقعى سپرد، سختیهاى دنیا برایش آسان شود، و هر گاه بنده به آنچه خدای متعال امر و نهىش کرده است درگیر (مشغول) بود، از آندو فارغ نمی شود تا با مردم جدال یا فخر کند. هر گاه خداوند به بنده این سه خصلت را عطا فرمود، دنیا و ابلیس (شیطان) و مردم در نظرش خوار (آسان) مى شود، و به خاطر مال جمع کردن و فخر فروشى به دنبال دنیا نمى رود، و نزد مردم عزّت و مقام نمى طلبد، و اوقاتش را هدر نمى دهد، این اوّلین درجه پرهیزگاران است، خداوند متعال مى فرماید: "جهان آخرت را براى کسانى مهیّا نمودیم که در روى زمین برتری (مقام) و فساد نخواسته باشند و پایان نیک براى پرهیزگاران است".

- قُلْتُ یَا أَبَا عَبْدِ اللهِ أَوْصِنِی. فَقَالَ أُوصِیکَ بِتِسْعَةِ أَشْیَاءَ، فَإِنَّهَا وَصِیَّتِی لِمُرِیدِی الطَّرِیقِ إِلَى اللهِ عَزَّ وَ جَلَّ وَ اللهَ أَسْأَلُ أَنْ یُوَفِّقَکَ لِاسْتِعْمَالِهِ؛ ثَلَاثَةٌ مِنْهَا فِی رِیَاضَةِ النَّفْسِ وَ ثَلَاثَةٌ مِنْهَا فِی الْحِلْمِ وَ ثَلَاثَةٌ مِنْهَا فِی الْعِلْمِ. فَاحْفَظْهَا وَ إِیَّاکَ وَ التَّهَاوُنَ بِهَا قَالَ عُنْوَانُ فَفَرَّغْتُ قَلْبِی لَهُ.

گفتم: یا ابا عبد اللَّه! مرا نصیحتى فرما، فرمود: تو را به نُه چیز سفارش مى کنم، و این نُه چیز سفارش من است به کسانى که پویندگان راه به سوى خدای عزّ و جلّ هستند، و از خداوند مى خواهم که تو را در عمل به آنها توفیق عنایت فرماید. سه تاى آنها در تربیت نفس است، و سه تاى آنها در بردبارى، و سه تاى آنها در علم، آنها را به خاطر بسپار، و در مورد آنها سهل انگارى مکن، عنوان گوید: دلم را براى شنیدن آماده ساختم.

فَقَالَ أَمَّا اللَّوَاتِی فِی الرِّیَاضَةِ: فَإِیَّاکَ أَنْ تَأْکُلَ مَا لَا تَشْتَهِیهِ فَإِنَّهُ یُورِثُ الْحِمَاقَةَ وَ الْبَلَهَ وَ لَا تَأْکُلْ إِلَّا عِنْدَ الْجُوعِ وَ إِذَا أَکَلْتَ فَکُلْ حَلَالًا وَ سَمِّ اللهَ وَ اذْکُرْ حَدِیثَ الرَّسُولِ: «مَا مَلَأَ آدَمِیٌّ وِعَاءً شَرّاً مِنْ بَطْنِهِ فَإِنْ کَانَ لَا بُدَّ فَثُلُثٌ لِطَعَامِهِ وَ ثُلُثٌ لِشَرَابِهِ وَ ثُلُثٌ لِنَفَسِهِ»؛

اما سه وصیتى که به تربیت نفس مربوط مى شود:
اول اینکه آنچه را اشتها ندارى نخور، زیرا موجب حماقت و نادانى مى شود، دوّم اینکه تا گرسنه نشدى غذا نخور، و سوم اینکه هر گاه خواستى غذا بخورى غذایت حلال باشد و بسم اللَّه بگو، و به یاد آور سخن رسول خدا (صلّى الله علیه و آله) را که فرمود: آدمى ظرفى را بدتر از شکمش پر نکند، در این صورت اگر ناچار شد، یک سوم آن را براى غذایش، و یک سومش را براى نوشیدنى، و یک سوم دیگر را براى نفس کشیدن بگذارد.

وَ أَمَّا اللَّوَاتِی فِی الْحِلْمِ: فَمَنْ قَالَ لَکَ إِنْ قُلْتَ وَاحِدَةً سَمِعْتَ عَشْراً- فَقُلْ إِنْ قُلْتَ عَشْراً لَمْ تَسْمَعْ وَاحِدَةً وَ مَنْ شَتَمَکَ فَقُلْ إِنْ کُنْتَ صَادِقاً فِیمَا تَقُولُ- فَاللَّهَ أَسْأَلُ أَنْ یَغْفِرَهَا لِی وَ إِنْ کُنْتَ کَاذِباً فِیمَا تَقُولُ فَاللهَ أَسْأَلُ أَنْ یَغْفِرَهَا لَکَ وَ مَنْ وَعَدَکَ بِالْجَفَاءِ فَعِدْهُ بِالنَّصِیحَةِ وَ الدُّعَاءِ؛

اما آن سه خصلت که در بردبارى است:
اول اینکه، اگر کسى به تو گفت: اگر یکى بگویى ده تا مى شنوى، بگو: اگر ده تا هم بگویى یکى نمى شنوى، دوم اینکه، اگر کسى دشنامت داد بگو: اگر تو راست مى گویى از خدا مى خواهم که مرا ببخشد، و اگر دروغ مى گویى از خدا مى خواهم که تو را ببخشد، سوم اینکه: اگر کسى تو را تهدید به ستم نمود، تو او را اندرز ده و برایش دعا کن.

وَ أَمَّا اللَّوَاتِی فِی الْعِلْمِ: فَاسْأَلِ الْعُلَمَاءَ مَا جَهِلْتَ وَ إِیَّاکَ أَنْ تَسْأَلَهُمْ تَعَنُّتاً وَ تَجْرِبَةً وَ إِیَّاکَ أَنْ تَعْمَلَ بِرَأْیِکَ شَیْئاً وَ خُذْ بِالإحْتِیَاطِ فِی جَمِیعِ مَا تَجِدُ إِلَیْهِ سَبِیلًا وَ اهْرُبْ مِنَ الْفُتْیَا هَرَبَکَ مِنَ الْأَسَدِ وَ لَا تَجْعَلْ رَقَبَتَکَ لِلنَّاسِ جِسْراً .(2)

و اما آن سه خصلت که درباره علم است:
اول اینکه، آنچه را نمى دانى از علما بپرس، و هرگز براى اذیت کردن و آزمایش نمودن آنها سؤال نکن، و دوم اینکه از عمل کردن به رأى خود بر حذر باش، و در هر چه به سویش مى روى احتیاط کن، و سوم اینکه از فتوا دادن بگریز همان گونه که از دست شیر مى گریزى، و گردن خود را پل براى مردم قرار مده (با فتوای نامناسب دادن، گناه مردم را به دوش نکش). (2)

قُمْ عَنِّی یَا أَبَا عَبْدِ اللَّهِ فَقَدْ نَصَحْتُ لَکَ وَ لَا تُفْسِدْ عَلَیَّ وِرْدِی فَإِنِّی امْرُؤٌ ضَنِینٌ بِنَفْسِی وَ السَّلامُ عَلى‏ مَنِ اتَّبَعَ الْهُدى‏».
ای ابا عبد الله دیگر از نزد من برخیز که در مورد تو خیر خواهی کردم و سر رشته ذکر مرا مگسل که من نسبت به خودم [و اوقاتم] حسابگر و سختگیرم و سلام و درود خدا بر کسی باد که از هدایت متابعت کند.

_________________________

پی نوشت:
1.سه دستور العمل عرفانی از آیت الله علی آقا قاضی رحمه الله، مبلغان  بهمن 1381، شماره 37، به نقل از محمد حسین حسینی طهرانی، روح مجرد، ص 175.

2. مشکاة الأنوار فی غرر الأخبار، على بن حسن طبرسى، ص 326؛ بحار الانوار، ج‌ ۱، ص‌ ۲۲۴، کتاب‌ العلم‌، باب‌: آداب‌ طلب العلم‌ و أحکامه.

3. مشکاة الأنوار فی غرر الأخبار، ترجمه عبدالله محمدى و مهدى هوشمند

• امام صادق علیه السلام
• احادیث امام صادق علیه السلام
• توصیه های اخلاقی
• آموزه‌های اخلاقی
• احادیث اخلاقی
• خودسازی
• تهذیب نفس
• رهنمای سلوک
• حدیث عنوان بصری
• آیت الله سید علی قاضی

---

مرتبط:

- کتاب «ساحل بقا»، شرح و تفسیر حدیث عنوان بصری منتشر شد

8198194150