«مهندسی معکوس» در سیاست/ طرحی بزرگ‌تر از طالب ها در افغانستان

طرحی بزرگ تر برای افغانستان ریخته شده که حتی شبه‌نظامیان طالب نیز در مقیاس بزرگ تر، مانند همه مردم افغان، بازنده آن‌اند اما قدرت‌های خارجی بر اجرای این طرح، اصرار دارند ولو با مهندسی معکوس و تناقض‌گویی...

   عصر ایران؛ محمدباقر محسنی ساروی - روزهایی که مذاکره با نمایندگان گروه طالبان به رهبری «استانکزی» و «ملاعبدالغنی برادر» در قطر ادامه داشت و «زَلمَی خلیل‌زاد» می‌آمد و می‌رفت و برخی تحلیل‌گرانِ شوهای خبری از این رویداد با عنوان «دستاورد» یاد می‌کردند، من که همواره نگران افغانستان بودم و از ریل‌گذاریِ درست توسعه در این کشور آگاهی داشتم و از ترورهای هدف مندِ فعالان مدنی، فعالان حوزه زنان و رسانه که برنامه ویژه طالبان بود -اما گردن نمی‌گرفت و آن را به داعش نسبت می‌داد- اخباری موثق داشتم، با خود می‌اندیشیدم نشست با چنین گروه واپس گرایی با چنان عقبه‌ای چه دستاوردی می‌تواند باشد؟

  از حدود یک‌ماه قبل که حملات طالبان به صورت مستمر و فزاینده آغاز شد نیز کاملاً پیدا بود که طالبان از حمایت خارجی ویژه برخوردارند و از حدود یک هفته قبل که سقوط ولایات آغاز شد تا هنگام تحریر این یادداشت 25 ولایت (استان) از 34 ولایت این کشور به تصرف طالبان درآمده و به‌ویژه طی دو روز اخیر شاهد اظهارات عجیب و غریبی هستیم که نظم و نظام سیاست بین‌الملل را به زیر سؤال برد.

  دو روز قبل، وزیران امور خارجه و دفاع آمریکا از «اشرف غنی» خواستند کنار بکشد و زمینه را برای دولت انتقالی فراهم کند. این در حالی است که دولت انتقالی برای وضعیتی عکس اوضاع افغانستان، تشکیل می‌شود یعنی در شرایطی که یک دولت مستبد و غیرانتخابی، قدرت را در دست دارد و گروهی که داعیه انتخابات آزاد و نمایندگی مردم را دارند در مقام یک اپوزیسیون قدرتمند دولت مستقر را به چالش می‌کشند.

  نظام حاکم بر افغانستان جایگاهی پذیرفته‌شده در جهان دارد و دولت اشرف غنی نیز برابر قانون اساسی این کشور با آرای مردم، تشکیل شد و به‌رغم کاستی‌ها و حتی فساد برخی مدیران، دهان مردم را نبست و از اصولِ مهم و محوری یک دولت انتخابی، خارج نشد و در سوی دیگر، طالبان یک گروه شبه‌نظامی با عقبه‌ای که برای جهان روشن است و با اعتقادی که به انتخابات ندارد و به دنبال «اِمارت اسلامی» است، قصد دارد تمام کشور را در ید قدرت خود بگیرد و در چنین شرایطی، سخن از استعفای اشرف غنی و تشکیل دولت انتقالی «مهندسی معکوس در سیاست» به لطیفه بیشتر شبیه است.

  در آخرین نشست نماینده ایالات متحده با نمایندگان طالبان که روز جمعه در دوحه تشکیل شد، نماینده آمریکا از طالبان خواست در صورت ورود به کابل، به سفارت آمریکا حمله نکنند! همان‍‌گونه که پیشتر در مذاکرات قطر توافق کرده بودند که طالبان هیچ نیروی آمریکایی را هدف قرار ندهد و همین بند، آنان را در ترور افراد غیرنظامی افغان و فعالان مدنی جسور کرد.

  این خوش‌خیالی «بایدنی» در شرایطی است که یک سناتور آمریکایی -میچ مکانل؛ رهبر جمهوری‌خواهان سنا- ضمن انتقاد از سیاست خروج کامل «جو بایدن» این اقدام را غیرمسؤولانه خواند و پیش‌بینی کرد طالبان روز 11 سپتامبر - کمتر از یک‌ماه دیگر- حضور خود در کابل را با آتش‌زدن سفارت آمریکا در پایتخت افغانستان جشن می‌گیرد.

  بیانیه دبیر کل سازمان پیمان آتلانتیک شمالی «ناتو» نیز تعارض‌آلوداست. وی ضمن ابراز نگرانی نسبت به اوضاع افغانستان، گفت: طالبان اگر با حملات خود کنترل افغانستان را به دست بگیرد به رسمیت شناخته نخواهد شد!

  استولتنبرگ با بیان اینکه با اعضای ناتو برای رایزنی درباره وضعیت افغانستان جلسه‌ای برگزار کرده‌اند، گفت: ناتو تا حد امکان از دولت افغانستان و نیروهای امنیتی این کشور حمایت خواهد کرد!

  دبیرکل ناتو با بیان اینکه نگران خشونت و موارد نقض حقوق بشر طالبان هستند، تصریح کرد: طالبان باید درک کند که اگر افغانستان را به زور تصرف کند توسط جامعه بین‌الملل به رسمیت شناخته نخواهد شد و ما در خصوص حمایت از راه‌حل سیاسی اراده قاطع داریم!

  سخنان دبیرکل ناتو در حالی مطرح می‌شود که طالبان همه این 20 ولایت را با شبیخون فتح کرده و همه جا عاری از خشونت نبوده و این سخنان به خوبی گواه است که جامعه جهانی اراده‌ای برای برخورد با طالبان ندارد و دلیل آن نیز احتمالاً برنامه جدیدی است که برای منطقه دارند، برنامه‌ای که این بار نیابتی اجرا خواهد شد.

  به نظر می‌رسد طرحی بزرگ تر برای افغانستان ریخته شده که حتی شبه‌نظامیان طالب نیز در مقیاس بزرگتر، مانند همه مردم افغان، بازنده هستند اما قدرت‌های خارجی بر اجرای این طرح، اصرار دارند ولو با مهندسی معکوس و تناقض‌گویی و خیانت آشکار به مردم مظلوم و تنهای افغانستان.

کمبود آب خاورمیانه را فرا گرفته است

گروه بین الملل:  از خوزستان ایران گرفته تا عراق، سوریه، لبنان و مصر همه درگیر مشکلی‌اند که علاوه بر کاهش بارندگی سیاست‌های داخلی و خارجی نیز در آن دخالت دارند. موج گرما در خاورمیانه به بی‌آبی در برخی مناطق دامن زده است. هفته‌هاست که در ایران، عراق و شبه‌جزیره عربستان دما تا ۵۳ درجه سانتی‌گراد بالا می‌رود و تنها شب‌ها کاهش یافته و به‌ندرت به زیر ۳۰ درجه می‌رسد.قطع برق ایستگاه‌های پمپاژ آب همراه با کاهش بارندگی در ماه‌های گذشته تأمین آب مردم منطقه را دشوار کرده است.
گرمای هوا و کمبود آب و مناقشه‌های حاصل از آن در خاورمیانه موضوعی است که "تاگس‌اشپیگل" آلمان در گزارشی به قلم توماس زایبرت به آن پرداخته است.
نویسنده در این گزارش نخست به اعتراضات اخیر مردم خوزستان ایران به بی‌آبی پرداخته است؛ اعتراضاتی که از ۲۴ تیر شروع شد و کم‌کم به سایر مناطق ایران، از جمله تبریز، تهران، کرج، کرمانشاه، اصفهان و ایوان غرب تسری یافت.مقام‌های ایران مسئولیت بی‌‌آبی و مشکلات جاری در خوزستان را عمدتا به گردن خشکسالی و تحریم‌های آمریکا می‌اندازند، ولی معترضان می‌گویند، قربانی سوء مدیریت منابع آبی توسط همین مقام‌ها شده‌اند.در عراق در همسایگی ایران نیز هفته‌هاست که اعتراضات بالا گرفته است. در بصره، واقع در جنوب عراق و بغداد، پایتخت این کشور تظاهراتی علیه قطعی مداوم برق برپا شده است.
اگرچه که عراق کشوری نفت‌خیز است، اما نتوانسته بعد از حمله نیروهای ائتلاف به رهبری آمریکا به این کشور در سال ۲۰۰۳ خود را در حوزه‌های برق‌رسانی و سایر زیرساخت‌ها به‌روز کند.

 

کاهش شدید نزولات آسمانی در ترکیه، همسایه عراق نیز مشکلاتی ایجاد کرده است.رودخانه‌های دجله و فرات که از کوه‌های ترکیه سرچشمه می‌گیرند و آب میلیون‌ها نفر در عراق را تأمین می‌کنند نسبت به سال‌های گذشته از آب کم‌تری برخوردارند.عراق ترکیه را به انسداد آب هر دوی این رودخانه‌ها متهم کرده و ترکیه نیز این اتهام را رد می‌کند.
این وضعیت با دعوایی که اخیرا بین ایران و عراق، بر سر بدهی‌های معوقه عراق بالا گرفت بدتر نیز شده است. بر اساس گزارش رسانه‌ها، عراق ۴ میلیارد دلار پول انرژی وارداتی از ایران را نپرداخته و ایران نیز به همین دلیل اخیرا صادرات انرژی خود به این کشور را متوقف کرده است.لبنان هم با مشکل بی‌آبی دست و پنجه نرم می‌کند. این کشور که در پرداخت پول واردات انرژی مشکل دارد در هفته‌های گذشته مجبور به خارج کردن دو نیروگاه خود از شبکه و قطعی برق شد.قطعی برق که گاه ۲۲ ساعت در روز ادامه دارد و کمبود منابع مالی‌ دست به دست هم داده و به جیره‌بندی آب در مناطق مسکونی لبنان منجر شده است.صندوق کودکان سازمان ملل متحد (یونیسف) هشدار داده که در ۶ هفته آینده ممکن است تأمین آب آشامیدنی در لبنان با مشکلی جدی مواجه شود.
لبنان علاوه بر این با مشکل جنگل‌سوزی روبرو شده که در چند روز گذشته شمال این کشور را فرا گرفته است. وزیر کشاوزری لبنان گفته است که آتش‌سوزی ممکن است به مناطق مسکونی نیز سرایت کند. در  شمال شرقی سوریه نیز بر سر آب دعواست. سازمان ملل متحد اخیرا از خطر قطع آب آشامیدنی در ایستگاه آب "آلوک" سوریه در مرز ترکیه سخن گفت.
در این ایستگاه به طور طبیعی آب‌های زیرزمینی به سدی که آب شهر حسکه را تأمین می‌کند منتقل می‌شوند.به گفته یونیسف، پمپاژ آب در "آلوک" متوقف شده، یک میلیون نفر بی‌آب مانده‌‌اند و در حال حاضر کامیون‌ها وظیفه آب‌رسانی را بر عهده گرفته‌اند.این مشکل از سال ۲۰۱۹ شروع شد؛ از زمانی که ترکیه همراه با شبه‌نظامیان متحد خود به شمال شرقی سوریه لشکر کشید تا نیروهای کرد "ی‌پ‌گ" یا یگان‌های مدافع خلق را از آن‌جا بتاراند."آلوک" از آن زمان به بعد به کنترل ترکیه درآمد. اما برق این ایستگاه پمپاژ آب از منطقه مجاور تحت کنترل "ی‌پ‌گ" تأمین می‌شود.
از آن پس کردها و ترکیه یکدیگر را متقابلا متهم به قطع برق این مرکز آب‌رسانی می‌کنند. ترکیه علاوه بر "ی‌پ‌گ" رژیم دمشق را نیز برای قطع برق "آلوک" مقصر می‌شناسد.
به دلیل سد عظیمی که اتیوپی بر روی رودخانه نیل زده، مصر و سودان دائما از کاهش آب ورودی از این رودخانه‌ در هراسند.این سد که در خدمت یک نیروگاه برق‌ آبی اتیوپی است مخزنی با ظرفیت ۷۴ میلیارد متر مکعب آب دارد.اما مصر نیز برای تأمین آب آشامیدنی جمعیت ۱۰۰ میلیونی خود به نیل وابسته است و سودان نیز می‌ترسد که کاهش آب ورودی از نیل نیروگاه‌های برق‌آبی این کشور را فلج کند.هر دوی این کشورها اتیوپی را متهم به بی‌توجهی به مصالح‌شان می‌کنند. اما اتیوپی مخزن سد خود را تا اندازه‌ای پر کرده که دو توربین از ۱۳ توربین آن می‌توانند در ماه‌های آینده تولید برق را آغاز کنند.
بین سه کشور مذاکراتی درگرفته که تا کنون موفقیتی نداشته است. اتیوپی بارها تهدید به جنگ کرده است. چهار ماه پیش  مصر و سودان دست به یک مانور نظامی مشترک زدند که هشداری به اتیوپی تلقی شد؛ به‌ویژه که نام این رزمایش این بود: نگهبانان نیل.

خطر فروپاشی اجتماعی در سطح جهان

گروه بین الملل: نتیجه یک پژوهش نشان می دهد که کشورهای نیوزیلند، ایسلند، بریتانیا و ایرلند به همراه ایالت تاسمانی در جنوب استرالیا مناسب ترین محل برای مواجهه با پیامدهای «فروپاشی اجتماعی» در سطح جهان و نجات از آن هستند.
به گفته محققان «فروپاشی اجتماعی» در سطح جهان می تواند به دنبال رویدادهایی غیرمنتظره مانند بحران مالی و اقتصادی، تبعات تغییرات آب و هوایی، تخریب محیط زیست، یک همه گیری ناگوارتر از شیوع ویروس کرونا یا ترکیبی از این عوامل به وقوع بپیوندد. نتیجه تحقیق دانشمندان در این باره در نشریه علمی «پایداری» (Sustainability) منتشر شده است.در گزارش پژوهشگران آمده است که تمدن بشری به دلیل ارتباط زیاد بین جوامع، مصرف زیاد انرژی و تبعات زیست محیطی آن در «وضعیتی مخاطره آمیز» قرار دارد.
محققان برای رتبه بندی کشورها و جوامع براساس میزان مقاومت آنها در برابر «فروپاشی اجتماعی» در سطح جهان عواملی مانند توانایی تامین مواد غذایی برای جمعیت خود، توانایی حفاظت از مرزها در برابر موج ورود پناهجویان، ظرفیت موجود برای تامین جریان برق و سطح تولید را در نظر گرفتند.
جزیره هایی که در مناطقی با آب و هوای معتدل واقع شده اند و تراکم جمعیت در آنها زیاد نیست، مناسب ترین محل برای رویارویی با «فروپاشی اجتماعی» در سطح جهان تشخیص داده شدند. به گفته دانشمندان پدیده جهانی شدن که اولویت اولیه آن کسب سود و کارایی اقتصادی است به میزان مقاومت کشورها و جوامع در برابر «فروپاشی اجتماعی» در سطح جهان لطمه می زند.

پیش از این گزارش هایی منتشر شده بود مبنی بر اینکه شماری از ثروتمندان به خرید زمین در نیوزیلند برای ساخت پناهگاه روی آورده اند. در پژوهش دانشمندان نیوزیلند مناسب ترین محل با بیشترین ظرفیت بالقوه برای مواجهه با «فروپاشی اجتماعی» در سطح جهان تشخیص داده شده است.
به گفته محققان بشر طی سال های گذشته با بحران هایی از جمله بحران مالی و اقتصادی، ظهور یک بیماری همه گیر و کمبود شدید مواد غذایی روبرو شده است و دلیلی وجود ندارد که براساس آن بتوان احتمال وقوع همزمان این بحران ها را رد کرد.

تحلیلی از روزنامه گاردین درباره چین و آینده روابط غرب با آن/هشدار بایدن درباره احتمال وقوع جنگ با چین و روسیه

روزنامه گاردین: در مورد چین دیر یا زود شاهد انفجاری بزرگ خواهیم بود

دیر یا زود در این زمینه شاهد یک انفجار خواهیم بود- و اگر غرب آماده استفاده از پول، وزن و نفوذ سیاسی و البته نیروهای نظامی خود نباشد، برنامه بی‌رحمانه «شی جین پینگ» برای شکوه و عظمت دوباره چین نتیجه خواهد داد.

---

سایمون تیسدال، ستون‌نویس روزنامه گاردین عقیده دارد که تلاش جو بایدن برای تسریع روند یک اتحاد بزرگ جهانی علیه چین نشان از این دارد که رئیس جمهور آمریکا به خوبی می‌داند که در مورد چین دیر یا زود شاهد انفجاری بزرگ خواهیم بود.

به گزارش شفقنا؛ این روزنامه‌نگار ضمن تاکید بر مواضع سفت و سخت جو بایدن علیه چین نوشته که رئیس جمهور جدید آمریکا بیش از آن‌که انتظار می‌رفت، مواضع چین‌ستیزانه دارد، اما چیزی که باعث شده دولت آمریکا در زمینه ایجاد یک اتحاد جهانی علیه چین به موفقیت سیاسی بزرگی نرسد، عدم وجود همبستگی نزد بسیاری از متحدان آمریکاست.

یادداشت سایمون تیسدال با اشاره به بدبینی شدید آمریکا نسبت به چین آغاز می‌شود:

حالا دیگر می‌توان گفت که امید واشنگتن به حضور و ظهور یک چین آزاد و دموکراتیک- که این امید روزافزون با سفر نویدبخش ریچارد نیکسون به پکن در سال ۱۹۷۲ ایجاد شده بود، کاملا از بین رفته است. در حقیقت آمریکا این روزها به چین تحت رهبری «شی جین پینگ» به عنوان «یک رقیب سیستمی»، «رقیب استراتژیک» یا حتی «یک تهدید آشکار» نگاه می‌کند. اتحادیه اروپا، ناتو، انگلیس و متحدان منطقه‌ای ایالات متحده نیز به طور کلی متفق‌القول هستند که «دوران تعامل با چین به پایان رسیده است».

 به رغم وجود چنین توافقی درباره پایان قطعی تعامل با چین، اما، آمریکا و غرب درباره این که در آینده باید چه اتفاقی بیفتد و چه رفتاری با چین صورت گیرد، توافقی با هم ندارند. یعنی درباره این موضوع که سیاست و اقدام مشترک علیه چین چگونه باید باشد. این عدم توافق خطرناک را درگیری‌های تقریباً همه روزه غرب با این کشور تک‌حزبی و استبدادی خطرناک‌تر هم می‌کند. موضوعی که اگر هم در مورد مسایلی مانند نقض حقوق بشر، عملیات غیرقانونی سایبری یا تجارت صادق نباشد، اما درباره تایوان، سیاست‌های صدور ویزا، جاسوسی، اختلافات دریایی و البته ادعاهای این کشور درباره گروگان‌گیری به شدت صادق است.

در ادامه می‌خوانیم:

دیر یا زود در این زمینه شاهد یک انفجار خواهیم بود- و اگر غرب آماده استفاده از پول، وزن و نفوذ سیاسی و البته نیروهای نظامی خود نباشد، برنامه بی‌رحمانه «شی جین پینگ» برای شکوه و عظمت دوباره چین نتیجه خواهد داد.

گاردین در سطور بعد نیز ادعا کرده که غرب برای مقابله با برنامه چین تعهد مشترک و اتحاد چندانی ندارد.

برای مایک پمپئو، وزیر امور خارجه دولت دونالد ترامپ که قرار است در انتخابات ریاست جمهوری ۲۰۲۴ نامزد احتمالی جمهوری‌خواهان باشد، این یک چالش اگزیستانسیال یا موجودیتی است. به گفته پمپئو شاهد تلاش‌های مستمر و بی‌وقفه «یک حزب فناتیک و متعصب کمونیستی و مارکسیست- لنینیستی چینی» برای جایگزینی آمریکا به عنوان قدرت بزرگ واقعی جهان هستیم- و این کشور می‌خواهد مدل حکمرانی خود را به عنوان یک هنجار برای همه کشورها بباوراند.

البته صحبت‌های پمپئو در اغلب مواقع اغراق‌آمیز است. او یک راست‌گرای اوانجلیست است و دنیا از دید او به دو قطب خیر و شر تقسیم می‌شود. در مورد چین اما پمپئو ادعا می‌کند که نه به عنوان یک اوانجلیست راست‌گرا، که به عنوان نماینده بیشتر آمریکایی‌ها، حتی دموکرات‌ها صحبت می‌کند و نکته جالب این‌که نظرسنجی‌های اخیر نیز ادعای او را تایید می‌کنند. از نظر مایک پمپئو «حزب کمونیست چین به رهبری شی جین پینگ بزرگ‌ترین تهدید خارجی سبک زندگی غربی است». او هم‌چنین هشدار می‌دهد که «چین با غرب در حال جنگ است و برای پیروزی در عرصه جهانی می‌خواهد ایدئولوژی آزادی ما را از میان بردارد».

ستون‌نویس گاردین در ادامه ضمن تاکید بر این موضوع جالب که «یکی از شگفتی‌های بزرگ شش ماه اخیر هم‌فکری و اتفاق نظر جو بایدن با مایک پمپئو در موضوع چین بوده»؛ به این موضع‌گیری نه چندان منتظره از سوی جو بایدن اشاره کرده- که «با اعلام نبرد جهانی بین دموکراسی و دیکتاتوری فراتر از انتظار عمل کرده» و «بسیار سخت‌تر از پیش‌بینی‌های پکن علیه چین واکنش نشان داده است».

جاناتان تپرمن تحلیلگر سیاسی در این باره می‌گوید که «در حال حاضر روابط آمریکا و چین در بدترین شرایط ممکن در چند دهه اخیر قرار دارد و به نظر می‌رسد که سیاست تقابلی دولت نیز دارد اوضاع را بدتر می‌کند».

اشاره جاناتان تپرمن به سیاست‌ها و اقدامات تهاجمی جو بایدن علیه چین در ماه‌های اخیر است- که نه تنها تحریم‌های تجاری ترامپ را علیه چین حفظ کرد، که محدودیت‌های مضاعفی را نیز در زمینه تجارت و سرمایه‌گذاری بر این کشور اعمال کرد. بایدن مجازات‌های جدیدی نیز در مورد موضوعات مرتبط با هنگ کنگ و سین‌کیانگ تحمیل کرده و هم‌چنین قصد دارد با پروژه «کمربند» و البته دیپلماسی واکسن چین مقابله کند. بایدن چنان در مقابله با چین در این زمینه‌ها اصرار دارد که از پنتاگون خواسته آمادگی خود را برای درگیری‌های نظامی احتمالی در ماه‌های آینده افزایش دهد.

جاناتان تپرمن البته رویکرد بایدن علیه چین را غیرسازنده می‌نامد و می‌گوید که «این مواضع تقابلی باعث دور شدن پکن از واشنگتن شده است. موضوعی که به نوبه خود همان اندک تمایل چین برای همکاری در موضوعاتی مانند تغییرات اقلیمی، کنترل تسلیحات و مقابله با بیماری‌های همه‌گیر را نیز کمتر کرده و از میان برداشته است».

بزرگترین نقطه ضعف بایدن در این موضع‌گیری‌ها این است که متحدان آمریکا علیه چین با هم اتحاد و همبستگی ندارند. رفع این نقطه ضعف برای موفقیت سیاست‌های اتخاذ شده توسط جو بایدن ضروری و حیاتی است. در حقیقت موضوع روش‌های عملی مقاومت و مقابله با چین پاسخ‌های پرشماری دارد و کمتر می‌توان به توافق ساده‌ای بر سر گزینش یکی یا شماری از این روش‌ها رسید. به این دلیل هم هست که در بین متحدان آمریکا شاهد موضع‌گیری‌های متناقض و متفاوت گوناگونی درباره این مساله هستیم. معضلی که پنتاگون آن را تحت عنوان شکاف «گفتن و انجام دادن» تعریف و توصیف کرده است.

هفته گذشته شاهد بزرگ‌ترین پیشرفت و گام بلند جو بایدن در زمینه «گفتن» بودیم. بیانیه مشترکی علیه چین و حملات سایبری «مخرب» این کشور از جمله هک اخیر نرم‌افزار ویندوز که از سوی تمام ۳۰ عضو ناتو به علاوه اتحادیه اروپا، استرالیا، نیوزیلند و ژاپن مورد محکومیت قرار گرفت. اتفاقی که به این معنا بود که بایدن برای اولین بار توانسته دموکراسی‌های اروپا و آسیا و اقیانوسیه و البته مهم‌ترین اتحاد نظامی جهان را در مخالفت صریح لفظی با پکن به صف کند.

البته هنوز این صف‌بندی کامل نیست. در حالی که از یک سو متحدانی از اعضای ناتو، اتحادیه اروپا، استرالیا، نیوزلند و ژاپن در توافق با مواضع دولت آمریکا، چین را محکوم و برای اولین بار مورد حملات لفظی قرار می‌دهند، اما در سوی دیگر برخی از این متحدان مهم به دلایل مختلف تمایلی برای انجام اقدامات عملی علیه چین ندارند.

با این حال حتی موفقیت در این حد نیز باعث خشم چینی‌ها شده است. در واقع از زمان ورود بایدن به کاخ سفید، رئیس جمهور جدید آمریکا توانسته در اجلاس‌هایی چون G7 و ناتو؛ گفتگوهای چهارجانبه امنیتی؛ اتحاد اطلاعاتی پنج چشم و نیز در گفتگو با رهبران ملی، تلاش مستمری برای ایجاد یک جبهه سخت متحد علیه چین به نمایش گذارد.

نتایج این تلاش‌ها اما هنوز قطعی نیست. آلمان مواضع دلسوزانه و همدلی‌برانگیزانه‌ای دارد، اما حاضر نیست تجارت بزرگ و به عبارت بهتر صادرات عظیم محصولات تولیدی خود به بازار بزرگ چین را به خطر بیندازد. آرمین لاشت، جانشین احتمالی آنگلا مرکل، به عنوان صدراعظم آینده آلمان، با نادیده گرفتن نگرانی‌های حقوق بشری می‌پرسد که «آیا به یک دشمن جدید احتیاج داریم؟».

در فرانسه نیز رئیس جمهور شکاک این کشور که تلاش کرده تمرکز اصلی خود را بر اروپا بنا کند، می‌پرسد: «آیا به یک جنگ سرد جدید نیاز داریم؟».

بدون همراهی آلمان و فرانسه به عنوان دو بازیگر بزرگ اتحادیه اروپا، به نظر می‌رسد این اتحادیه به رغم تقبیح پکن عملا از انجام اقدامی علیه چین ناتوان و فلج است. وابستگی مالی چند عضو دیگر اتحادیه اروپا و به طور مشخص مجارستان، یونان و ایتالیا نیز به سرمایه‌گذاری چین چنان شدید است که امکان هر نوع اقدامی علیه چین را از بین می‌برد. این باعث نوعی دوگانگی و چند دستگی آشکار در اروپا شده- و نفع اصلی را در این میان چین می‌برد که می‌تواند از این چند دستگی اروپایی بهره‌برداری کند.

کشورهای عضو ناتو نیز تردید و دوراهی مشابهی در مورد مفید یا بی‌فایده بودن مشارکت در یک مبارزه غیرقابل پیش‌بینی بر سر ابرقدرتی آینده دنیا دارند. به خصوص که ناتو بعد از حضور در افغانستان که بزرگ‌ترین درگیری ناتو در خارج از حوزه فعالیتش قلمداد می‌شود و البته به نتیجه خوبی هم ختم نشد، در حال حاضر در حال «تأمل آینده‌نگرانه درباره نقش خود در مناسبات آینده جهان» است. در چنین شرایطی کشورهای عضو ناتو تردید دارند که یک اتحاد دفاعی و نظامی با محوریت اقیانوس اطلس شمالی آیا باید خود را درگیر منازعات آسیا و اقیانوسیه کند؟!

---

---

---

هشدار بایدن درباره احتمال وقوع جنگ با چین و روسیه

بایدن هشدار داده تنها عاملی که ممکن است ایالات متحده آمریکا را به یک جنگ واقعی با یک قدرت بزرگ وارد کند؛ حملات سایبری فزاینده به آمریکاست.

---

 "جو بایدن" رییس جمهوری آمریکا هشدار داد ممکن است در اثر حملات سایبری کشورهایی چون چین و روسیه به کشورش، یک جنگ تمام عیار و واقعی بین ایالات متحده آمریکا و این دو کشور در بگیرد.

به گزارش عصرایران به نقل از رویترز، بایدن این هشدار را  دیروز (سه شنبه) در جریان بازدید  از اداره اطلاعات ملی آمریکا  (ODNI) که بر عملکرد 17 نهاد اطلاعاتی ایالات متحده آمریکا نظارت دارد، بیان کرده است.

او گفت که وقوع یک جنگ واقعی با یک قدرت بزرگ در اثر انجام حملات سایبری به ایالات متحده آمریکا بیش از یک احتمال است.

بایدن گفت، "شی جن‌پینگ" رئیس جمهور چین در مورد تبدیل چین به قوی ترین قدرت اقتصادی و نظامی جهان تا سال 2040 بسیار مصمم است.

او افزود تهدیدات سایبری از جمله حملات باج افزار "به طور فزاینده ای قادر به ایجاد آسیب و اختلال در دنیای واقعی هستند".

بایدن گفت من فکر می‌کنم اگر درگیر یک جنگ- یک جنگ واقعی با یک قدرت بزرگ- بشویم، به احتمال زیاد دلیل آن حملات سایبری خواهد بود که به طور تصاعدی امکان و توانایی  چنین حملاتی در حال افزایش است.

دولت بایدن طی 6 ماه گذشته  دولت های روسیه و چین یا هکرهای مستقر در این دو کشور را به انجام برخی از حملات سایبری به تاسیسات و نهادهای ایالات متحده آمریکا متهم کرده است. مقامات آمریکایی هشدار داده اند که دولت با ترکیبی از "ابزارهای مرئی و نامرئی" به این حملات پاسخ خواهد داد.

طی ماه های گذشته و از زمان روی کار آمدن جو بایدن در بهمن 1399، حملات سایبری گسترده به نهادهای مختلف آمریکایی افزایش قابل ملاحظه ای داشته و در مواردی این حملات باعث ایجاد اختلال در روند عرضه سوخت در ایالات مختلف آمریکا شده است.

بایدن همچنین در اظهارات دیروز خود با اشاره به مشکلات "ولادیمیر پوتین" همتای روس خود گفت:" پوتین اقتصادی را در دست دارد که فقط سلاح اتمی دارد. او می‌داند که در دردسر واقعی است که به نظر من، این امر حتی او را خطرناک‌تر می‌کند."

حضور بایدن در اداره اطلاعات ملی آمریکا/ عکس: رویترز

بیشتر بخوانید:

ادعای جدید: افشای جزوه قابلیت های حمله سایبری ایران به کشورهای غربی

چین اتهامِ حملات سایبری را به آمریکا انکار کرد

مایکروسافت: حمله سایبری به آمریکا 7 کشور دیگر را تحت تاثیر قرار داد

گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318