گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318

مقدمه واحد برای مطالب مرتبط با آینده پژوهی مذهبی، انتظار ظهور و آخرالزمانی

بسم الله الرحمن الرحیم

اللهم عجل لولیک الفرج و العافیة و النصر

اللَّهُمَّ اجْعَلْنِی مِنْ أَنْصَارِهِ وَ أَعْوَانِهِ وَ الذَّابِّینَ عَنْهُ وَ الْمُسَارِعِینَ إِلَیْهِ فِی قَضَاءِ حَوَائِجِهِ وَ الْمُحَامِینَ عَنْهُ وَ السَّابِقِینَ إِلَى إِرَادَتِهِ وَ الْمُسْتَشْهَدِینَ بَیْنَ یَدَیْه

نوشته نخست 990111

ویرایش 990114

این نوشته مقدمه ای است برای تقریباً همه مطالب "مرتبط با آینده پژوهی مذهبی، انتظار ظهور و آخرالزمانی" که در این سامانه (وبلاگ، سایت) می بینید. هدف این نوشته روشنسازی و یادآوری است برای اینکه چرا مطلب بعدی آمده است و چگونه و با چه انتظار و رویکردی باید به سراغ آن رفت. حتی اگر در مطلبی از نوع گفته شده، پیوند به این مقدمه نیامده باشد، از قلم افتاده است و شما فرض را بر این بگذارید که این مقدمه در آغاز آن باید گذاشته و دیده شود.

در آغاز به مقدمه زیر توجه کنیم:

---

---

درباره مطالب "مرتبط با آینده پژوهی مذهبی، انتظار ظهور و آخرالزمانی" توجه داشته باشیم که پیشگوییهایی که در ادیان گوناگون از گفته های پیامبران الهی سلام الله علیهم و از جمله در اسلام و مذهب تشیع از فرمایشهای پیامبر اکرم صلی الله علیه و آله و ائمه اطهار سلام الله علیهم آمده است معمولاً در چند جمله بیان شده است و به دلیل کوتاهی هر بیان، معمولاً دارای ابهامهای گوناگون از جهات گوناگون می باشد، زیرا معمولاً فرصت و شاید ضرورتی برای بیان بسیاری جزئیات برای آن شنونده در آن زمان نبوده است. بنابراین هنگامی که آن فرمایشها و بیانها را کسی می خواهد پایه تطبیق و نتیجه گیری در زمان خویش یا آینده پیشِ روی خویش کند ناچار است بسیاری جاهای خالی را با ذهن و حدس و معلومات خویش پر کند. در واقع برای یافتن مصداق مجبور است اضافاتی بر اصل قالب انجام دهد تا با شرایط مورد نظرش در ذهنش تطبیق کند (و البته گاهی بنا به دلایلی شاید مجبور به کاستن از اصل قالب هم باشد). این زیاد و کم کردنها میزان اصل بودن نتیجه را کم می کند، زیرا اگر اصل را گفته و فرمایش دقیق متن دینی یا ولی الهی بدانیم، تغییرات (دخل و تصرفات) در آن، دور شدن از اصل می باشد. از طرفی به نوعی ناچار به پر کردن جاهای خالی هستیم "اگر" قصد تطبیق برای یافتن پاسخ به پرسشهایی داشته باشیم. براین پایه باید بدانیم که به میزانی که از اصل دور شویم و خود مطلب را تکمیل کنیم به همان میزان احتمال خطا را بیشتر کرده ایم و نتیجه ها را باید "نسبی تر" نگاه و ارزیابی و بر آنها اتکا کنیم. اینها تازه بر این فرض است که فرد با نیت کاملاً خیر و خالص در حال نتیجه گیری باشد. در حالیکه در درازای تاریخ و همچنین نمونه های دیده شده همزمان ما همچون داعش و مانند آنها، بسیاری افراد و گروهها بسته به خواستها و منافع خویش اقدام به تفسیر و تطبیق خویش و دیگران و شرایط با احادیث و روایات می کنند به گونه ای که خود یا مطلوب خود را حق و خیر نشان داده و دیگران و دشمنان خویش را باطل. پس مای خواننده باید توجه کنیم که هر تطبیقی و نوشته ای به مفهوم عین حقیقت بودن و معنای غایی و نهایی آن حدیث و روایت و پیشگویی دینی نیست. خواننده و شنونده محقق (پژوهشگر) باید در صورت امکان به اصل متون رجوع کند و با دیدن احادیث و روایات و متن دینی و دقت در آن (هم کلیت و هم لغات کلیدی) و سپس مقایسه با آنچه نویسنده یا گوینده گفته است به برداشتی دقیقتر دست یابد، هم از معنای اصل متون و هم از نیت گوینده. همچنین باید متون و احادیث دیگری که درباره آن موضوع گفتگو می کند (در برابرش (مخالفت و تعارض) یا همراهیش (موافقت)) را نیز ببیند و در ارزیابی خویش بگنجاند.

همچنین توجه داشته باشیم که از زمان بیان آن بیانات تا کنون زمان زیادی گذشته است و در فاصله زمانی این میان، برخی وقایع تاریخی اتفاق افتاده است که برخی از پیشگوییها ناظر و مربوط به این وقایع ممکن است باشد یا اینکه مشابهت داشته باشد و همان نباشد. بنابراین در تفسیر افراد گوناگون از آن بیانات، برخی بیانات بیشتر مورد توجه قرار می گیرد و برخی به درست یا نادرست کنار گذاشته می شود و کمتر مورد توجه و نظر قرار می گیرد. خواننده و شنونده محقق باید به بررسی آنها نیز بپردازد. اگر چنین بررسی را انجام دهیم با حجم زیاد این بیانات و تنوع موضوعی آنها مواجه (روبرو) می شویم. حداقل فایده این مواجهه (روبرو شدن) این است که بدانیم تطبیقها بسیار نسبی هستند و بسیاری اوقات نتیجه گیریهای قطعی از چنین بیاناتی ممکن نیست یا مطلوب هم نیست. شاید یک حکمت و دلیل برای عدم قطعیت و شفافیت در مجموعه آنچه برای ما به جا مانده است و بجا گذاشته اند (خداوند و اولیائش سلام الله علیهم) همان حکمت خداوند در پوشاندن آینده و برخی وقایع مهم آینده بر انسان و غیر انسان است تا عرصه آزمایش آنها و تلاشهای آنها باز باشد در عین حالیکه یک جهتهایی و ایده هایی را به ذهنهای مخاطبان جوینده بدهند.

مطلبی که در دنباله می آید نیز از نظر ما دارای برخی موارد محتوایی شایسته برای بررسی می باشد و فرض ما آن است که خواننده ای محقق با دیدی پژوهشگرانه و با نیت حقیقت جویی آن را می خواند و به آن بسنده نمی کند.

امیدواریم خداوند در فرج مولایمان حضرت حجت ابن الحسن صلوات الله و سلامه علیه و علی آبائه تعجیل فرماید و ما را مشمول عنایت و دعای خیر ایشان قرار دهد و عاقبت به خیر فرماید.

---

مرتبط:

-  ارتباط اتفاقات جهان با ظهور و نشانه های آن در برنامه تلویزیونی "بازگشت"

  از شبکه افق سیما با اجرای آقای علیرضا پور مسعود و مهمان حجت الاسلام و المسلمین ابوالقاسمی درباره شناخت چگونگی استفاده درست از نشانه های آخرالزمان آمده در روایات

- درباره شناخت بیشتر حکمت حوادث

- استراتژی انتظار و نقشه راه ظهور برپایه نشانه های ظهور در بیان دکتر شفیعی سروستانی

---

8265897234

گزارش کوتاه وضعیت کنونی واحد 98.10

باسمه تعالی

- در یک سو، برپایه روال همیشگی، «واحد هوش یار - تواندار» پروژه هایی با شرکتها، سازمانها، افراد و ... ، با همکاری افرادی برای هر پروژه به انجام می رساند. کسانی که تمایل به همکاری در اینچنین پروژه ها دارند (به عنوان همکار علمی، مجری) یا نیاز به اجرای پروژه ای دارند (به عنوان کارفرما) می توانند به توضیحات  (نحوه شروع و پیشبرد مشارکت) توجه کنند.

- در سوی دیگر، با جذب سرمایه ای کوچک، واحد از تابستان 1397 کارگاه کوچکی بنیان گذاشت و کار پژوهش  و اجرا را برای "ساخت خانه و سکونتگاه ارزان  و مقاوم"  با ساخت فلزی و سفتتر (محکمتر) از کانکس و مشابه کاروانهای مسافرتی و خودروها آغاز کرد. به دلیل سرمایه کوچک و نفرات کم و پرهیز از ریسکهای کسب و کار و اقتصادی در شرایط نامساعد اقتصادی کنونی (و همیشگی!) کشور، سرعت پیشرفت کار کم است ولی نتایج خوب است شکر خدا. با به نتیجه رسیدن کار آغازین و گذراندن انواع آزمایشها و بسته به شرایط اقتصادی کشور که تا چه اندازه نامناسب باشد، و همچنین پذیرش سلیقه ای و فکری مردم مخاطب (که زیاد قابل اتکا ارزیابی نمی شود و باید ببینیم تا چه اندازه استقبال واقعی می کنند)؛ چنانچه استقبال باشد کار را در سوی سفارش مشتریها گسترش خواهیم داد. ولی در هر صورت ایده های واحد به سوی تولیدِ: انواع سازه های کاری و خانگی (مسکونی)، ابزار و خوراک دنبال خواهد شد گرچه اندازه اش کوچک باشد. هر زمینه ای که استقبال عمومی را همراه داشته باشد گسترش خواهد یافت تا به خواستها و سفارشها (در چارچوب اهداف و امکانات و صلاحدیدهای واحد) ان شاء الله پاسخ دهیم.

---

مرتبط:

- اعلام گذشته برای وضعیت فعلی واحد

---

8258170826

مقدمه واحد برای نوشتارها، مباحث و مطالب معرفتی

بسم الله الرحمن الرحیم

نوشته نخست 980618

ویرایش 14020916

این نوشته مقدمه ای است برای تقریباً همه مطالب معرفتی و معرفت پژوهی که در این سامانه (وبلاگ، سایت) می بینید. هدف این نوشته روشنسازی و یادآوری است برای اینکه چرا مطلب بعدی یا پیشین آمده است و چگونه و با چه انتظار و رویکردی باید به سراغ آن رفت. حتی اگر در مطلبی، پیوند به این مقدمه نیامده باشد، از قلم افتاده است و شما فرض را بر این بگذارید که این مقدمه در آغاز آن باید گذاشته و دیده شود.

---

برپایه باور (اعتقاد) و دریافت (فهم) من، رسیدن تدریجی و نسبیِ انسان به دریافتی از حقیقت، متناسب (هماهنگ) است با ظرفیت و لیاقت وجودیی که انسان در "جستجو و تلاش خویش برای کشف حقیقت" بدست می آورد، و توفیقی است که خداوند (در پاداشِ همان تلاش) به او عنایت و عطا می فرماید، و معمولاً از مسیر کنکاشهای فکری و علمی و سپس تجربه و درس آموزی در زندگی بدست می آید، و البته وابستگی بسیاری دارد به خلوص وجودیی که در درازای مسیر بتواند بدست آورد.

پس برای دنبال کردن هدفِ "جستجو و تلاش برای کشف حقیقت" نیاز به "کنکاشهای فکری و علمی" می باشد و بنابراین لازم است که مطالب گوناگون که از دیدگاهها و اندیشه های انسانهای گوناگونی بیرون می آیند و پدیدار می شوند، و "ممکن است" هریک سهمی و بخشی از بیان حقایق و واقعیتها را در خود داشته باشند (و عطای خداوند به ایشان است)، در نگاه جستجوگر حقیقت بررسی و اندیشیده شوند. البته طبیعی است که سهم مطالب از حقیقتِ امری، بسته به گوینده آن و رابطه آن گوینده با آن امر، متفاوت است و یکسان نیست. انسانها در علم و تخصص و عقل و وجود دارای مراتب گوناگونی هستند و بسته به آن مراتب، گفته و کردارشان دربردارنده اندازه های گوناگونی از حقایق است. همچنین علایق و سلایق ایشان در نوع و زاویه نگاهشان به موضوعات و مطالب نقش و تأثیر دارد. بنابراین خواننده و شنونده یک مطلب باید بداند و درنظر داشته باشد آن نکات را، و بتواند اندازه ای از جداسازی حقایق را از درون نوشته ها و گفته ها انجام دهد و نیاز نباشد همه یک مطلب را دربست بپذیرد یا از برای چند اشتباه یا تفاوت دیدگاه همه را رد کند. او از نگاه من باید آنچه در درونش (وجدانش) به واقع و حقیقتاً نزدیکتر به حقیقت می یابد را، با کنار گذاشتن (تا جای ممکن) آنچه منافع (ظاهری و دنیایی) خود می داند و یا امیالش به آن سو کشیده می شود، استخراج کند و همچون یک پازل و جدول به مرور کنار هم بچیند تا کم کم به تصویری کاملتر و گویاتر از حقایق مربوط به یک امر برسد. و این یک تلاش مستمر (پیوسته) در درازای عمر انسان است. و همچنین او باید باورمند باشد به اینکه خود را با حقایق دریافتی سازش (وفق) دهد و هماهنگ کند و نه آنکه دریافتش از حقایق را با خواستها و امیال دنیایی (نابجای) خود سازگار کند (وفق دهد). چرا که اگر امانتدار حقایق (نسبی) دریافتی و عطا شده از جانب خداوند (در هدایتهای پیشین او،) نباشد، درِ دریافت حقایق بیشتر را به روی خود خواهد بست (نسبی). (زیرا درجه ای از ناسپاسی (کفر نعمت) و بنابراین درجه ای از ستم (ظلم) است و خداوند فرموده است ظالمان را هدایت نمی کند مگر بازگردند).

همچنین بداند آنچه که او اکنون یک دریافت بسیار نزدیک به حقیقت می داند، ممکن است از حقیقت دور باشد و شاید خود او فردا روزی، بسیار مخالف چنین برداشت و دیدگاه و دریافتی بیاندیشد. چرا که انسانهای عادی و نابرخوردار از علم حضوری (علم بی واسطه و خدا دادی)، مستعد خطا در همه گامهای رسیدن به یک برداشت از حقیقت هستند، و حتی نگاه و دریافت انسانهای عادی از کلام و عمل حضرات معصومین و اولیاء الهی سلام الله علیهم اجمعین، مانند دریافتهای معصومین (ع) بی نقص و بی خطا نیست. در واقع مقام عصمت از خطا ویژه معصومین (ع) است و پس از ایشان نگاه و برداشت غیرمعصومین مستعد مراتبی از خطاست بسته به کیفیت افراد. به همین دلیل است که حتی کلام و عمل ایشان در اذهان گوناگون تفاسیر گوناگونی می گیرد که بسته به موضوع و افراد نزدیک یا دور است از یکدیگر. پس انسانِ مستعدِ خطا نباید برداشت خویش را خالی از خطا بپندارد، نهایت باید بگوید این برداشت و دریافت من است در این زمان با علم و وجود محدود من در این زمان.

همچنین در اندیشه (نظر) داشته باشیم که بسیاری از انسانها در همه دانشها و برداشتهای خویش همانند و همگن نیستند، یعنی ممکن است کسی در یک زمینه دانای نسبی باشد و در زمینه دیگر نادان نسبی. اگر ما برپایه دید مثبت خویش به یک کسی، در زمینه ای که داناست، در زمینه ای دیگر که در آن نادان یا کم دان است، به سراغ او و اندیشه او برویم و آن را پایه دیدگاه و اندیشه خویش بگذاریم، به راهی نادرست می رویم و خواهیم رفت.

برپایه آنچه نوشته شد مطلبی که در دنباله می آید (یا پیشتر آمده) را، دستاورد انسانهایی یا انسانی بدانیم که برپایه علم و نگرش و علایق و سلایق و چه بسا منافع (تصور شده) و اهداف خود نگاشته یا گفته است، و از این جهت این مطلب شایسته مطالعه دانسته شده است که به باور ما، بیانگر جهاتی از حقایق یا برخی برداشتهایی از واقعیتهاست که کمک به تحلیل و دانستن بهتر واقعیتها می کند. وظیفه (پیشنهادی به) خواننده است که با رویکرد پیشنهادی گفته شده در بالا آن را تحلیل و اندیشه کند و درست را از نادرست جدا کند (نسبی) . قاعدتاً ما نیز این مطلب را خالی از خطا نمی دانیم ولی برعهده خویش نیز نمی دانیم که بجای همگان تفکر (اندیشه ورزی) و تعقل (خردورزی) کنیم و آنچه از دید ما درست یا نادرست است را حتماً در همه جا بیان کنیم. با اینحال در برخی موارد ممکن است برپایه صلاحدید و تشخیص خویش (که مستعد خطاست) بخشی از مطلب که مورد شک و تردید ماست و جای گفتگو (بحث) و نقد دارد را به گونه ای (مانند خاکستری کردن رنگ متن) جدا کنیم و یا بخشی که برپایه تشخیص ما (که مستعد خطاست) نادرست است را با خط زدن (مانند این) جدا کنیم، و یا برخی مطالب را که از جهاتی نادرست یا نامناسب یا نامطلوب برای خوانندگان (مخاطبین) تشخیص دهیم، و یا اضافه، حاشیه ای و فرعی بوده و ذهن خواننده را از مطلب اصلی منحرف می کند، آنها را حذف کرده و به جای مطالب حذف شده، سه نقطه (...) بگذاریم. ولی ترجیحاً متن را کامل می آوریم تا نظرات در نوشته نویسندگان و گفته های گویندگان به تمامی بازتاب داده شده باشد و تا اندازه خوبی، امانت رعایت شود.

امیدواریم مطلب آمده در دنباله (یا پیشتر آمده)، برای شما مفید باشد و بتواند بخشی از حقایق و دریافتها از واقعیتها را برای تکمیل دریافت کلی شما از حقایق و واقعیتها ارائه کند.

---

مرتبط:

- نگاهی کاربردی به آیات مربوط به موضوع ظلم در قرآن/ ظالم‌ترین مردم چه کسانی هستند؟

- معنویت در جهان بی‌معنا؛ مصاحبه با دکتر بیژن عبدالکریمی

8253291092

ساخت لاستیک های بدون هوا که پنچر نمی‌شوند، در دستور کار برترین لاستیک سازی دنیا (+عکس)

لاستیک های بدون هوا که پنچر نمی‌شوند و عمر طولانی دارند/ ساخت این لاستیک در دستور کار برترین لاستیک سازی دنیا (+عکس)

مزایای این تایرها بسیار زیاد است و از میان آنها می‌توان به کاهش خطر پنچری یا ترکیدن لاستیک اشاره کرد.

در چند سال اخیر بحث استفاده از تایرهای بدشکل و عجیب "غیربادی" یا بدون هوا بسیار مطرح شده و لاستیک‌سازی بزرگی مانند "میشلن" از سال 2005 بر روی توسعه این تایرها کار می‌کنند. با این وجود هنوز هیچ جاده‌ای برای هماهنگی با این خودروها وجود ندارد.

---

به گزارش گروه خودروی عصر ایران به نقل از "تاپ گیر"، لاستیک‌سازهای "میشلن" و "جنرال موتورز" نسخه‌هایی از تایرهای عجیب و بدون هوا را معرفی می‌کنند، که  ویژگی‌های یک تایر معمولی را از خود نشان می‌دهند. این تایرها با نام "سیستم تایرهای ضدپنچری منحصر به فرد" یا "آپتیس" شناخته می‌شود.

میشلن در این خصوص گفت: تایرهای "آپتیس" از ترکیب فایبر گلاس و رزین ساخته شده و به دلیل کاربرد ساختارهای پیشرفته و مواد مناسب توانایی تحمل وزن خودرو در سرعت‌های مختلف را دارد.

نمونه‌های قبلی تایرهای بدون هوا، قدرت پشتیبانی وزن زیاد خودرو یا سرعت کافی در این بین را نداشت.

مزایای این تایرها بسیار زیاد است و از میان آنها می‌توان به کاهش خطر پنچری یا ترکیدن لاستیک اشاره کرد. این دو فاکتور منجر به دوام بیشتر تایر و لاستیک شده و به طول عمر بیشتر آن کمک می‌کند.

از طرفی این روند باعث  تعویض کمتر لاستیک و تایر شده و به تولید کمتر تایر منجر می‌شود. تولید کمتر تایرها به استفاده کمتر از انرژی، مواد خام و آلودگی منجر می‌شود. میشلن ادعا کرده هر ساله 200 میلیون تایر به دلیل آسیب زودرس از بین می‌روند.

تایرهای بدون هوا همچنین برای خودران‌ها مناسب هستند، زیرا این تایرها نیازی به نگه‌داری زیاد نداشته و قابلیت‌های عملیاتی گسترده‌ای از خود نشان می‌دهند.

در اواخر سال جاری شرکت‌ تایرهای بی‌هوازی را روی شورلت بولت‌های الکتریکی تست خواهند کرد.