گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318

نمونه ای از ضرورت برقراری "نظام تأمین اجتماعی" در جامعه ای معقول و عادلانه

رضا رویگری: بیکاری و هزینه‌های زندگی کمرم را شکسته

ماه‌ها است اجاره خانه عقب افتاده و صاحبخانه مدام تماس می‌گیرد و واقعا نمی‌دانم باید دردم را به چه کسی بگویم. بسته به وضعیت جسمی و نظر دکتر هفته‌ای سه یا چهار روز فیزیوتراپی می‌کنم و توان پرداخت هزینه‌های آن را ندارم.

هیچکس در این روز‌ها حالی از من نپرسیده است، انگار نه انگار اصلا من وجود دارم.

به گزارش میزان، رضا رویگری پیرامون آخرین وضعیت سلامتی خود گفت: این روز‌ها در خانه‌ام و مریض و وضع مالی خوبی هم ندارم. فیزیوتراپی و هزینه اجاره خانه و هزینه‌های روزمره زندگی توان من را گرفته و روز‌های سختی را می‌گذرانم.

وی در همین راستا افزود: هیچکس در این روز‌ها حالی از من نپرسیده است، انگار نه انگار اصلا من وجود دارم و هنوز نفس می‌کشم. تا وقتی که می‌توانستم کار کنم از من کار کشیدند و حالا که به سختی راه رسیده‌ام گوشه خانه افتاده‌ام و کسی خبری از من نمی‌گیرد. این همه سال برای هنر و فرهنگ این مملک و مردم خوبم زحمت کشیدم، اما در آخر این وضعیت من است. کار‌های خوب ارزشی و مهمی را بازی کردم که بسیاری از بازیگران در کارنامه خودشان این مجموعه‌هایی که من کار کردم را ندارند.

بازیگر سریال «خورشید شب» بیان کرد: در این شرایط اقتصادی ناشی از کرونا آن‌ها که سالم هستند با مشکلات عدیده مالی دست و پنجه نرم می‌کنند دیگر چه برسد به من که توان فعالیت و کار کردن هم ندارم. ماه‌ها است اجاره خانه عقب افتاده و صاحبخانه مدام تماس می‌گیرد و واقعا نمی‌دانم باید دردم را به چه کسی بگویم. بسته به وضعیت جسمی و نظر دکتر هفته‌ای سه یا چهار روز فیزیوتراپی می‌کنم و توان پرداخت هزینه‌های آن را ندارم.

وی همچنین ابراز کرد: در خانه که هستم گاهی سریال‌های تلویزیونی را دنبال می‌کنم و خاطرات خوب گذشته با دوستان را مرور می‌کنم. زمانیکه توان بازیگری داشتم با عشق بازی می‌کردم و میزان دستمزد و مسائل مالی که الان برای خیلی از بازیگران مهم است برایم مهم نبود.

وی با اشاره به ضرورت واکسیناسیون سراسری بیان کرد: روزانه اخباری مربوط به کرونا را دنبال می‌کنم و از این اتفاقاتی که هر روزه شاهد آن هستیم ناراحتم. متاسفانه با شیوع ویروس کرونا از ابتدا تا الان خیلی از دوستان و همکاران و مردم عزیزمان را از دست دادیم. این موج جدید هم ظاهرا کشنده‌تر است و امیدوارم واکسیناسیون سراسری با جدیت و سریع‌تر انجام شود. من واکسن کرونا نزدم و نمی‌دانم در صورت مبتلا شدن چه کاری می‌توانم بکنم.

رضا رویگری خاطرنشان کرد: امیدوارم مسئولان فرهنگی و دوستان از حال من باخبر شوند و در این وضعیت که به کمک نیاز دارم دریغ نکنند. سریال‌های «مختارنامه»، «معصومیت از دست رفته»، «سال‌های مشروطه»، سرود «ایران ایران» و ... را برای این مملکت و مردم انجام دادم. به لحاظ حرکتی مشکل دارم و هزینه‌های درمان هم بالا است. گاهی آرزو می‌کنم کاش بازیگری را کنار می‌گذاشتم تا شاید به این وضعیت دچار نمی‌شدم.

گذشته هرگز نگذشته؛ با تاریخ‌مان منصفانه آشتی کنیم

گذشته هرگز نگذشته؛ با تاریخ‌مان آشتی کنیم

  چرا سریال هایی مثل کریم‌خان زند با محبوبیت کم‌‌نظیر تکرار نمی‌شود؟ پادشاهی مردم‌دار که هرگز تاج بر سر نگذاشت و از تجملات پرهیز کرد و همۀ عمر خود را وکیل رعایا نامید.

عصر ایران؛ امید جهانشاهی - بدون برخورداری از درکی جامع و واقع‌بینانه از تاریخ و روند تحولات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی کشور، نه می‌توان از چیستی مسایل امروز ایران سخن گفت و نه برای چرایی این مسایل تحلیلی به دست داد. حتی ترسیم تصویر مطلوبی از آینده کشور در گرو درک وضعیت امروز و دیروز است.

  جامعه‌ای که فهم درستی از گذشتۀ خود ندارد هرگز نمی‌تواند درک درستی از امروز خود بیابد، چراکه به قول ادوارد سعید، «گذشته هرگز نگذشته‌» و روایتِ گذشته، نگاه به امروز را می‌سازد و در امروز جاری است.

  ذهنیت اغلب ما از تاریخ سیاهه‌ای است از سلسله‌های پرمصیبتِ شاهانِ پُرمعصیت. همین ذهنیت، بر نحوۀ نگاه و قضاوت ما بر رویدادهای امروزمان بیشترین تأثیر را بر جای گذاشته است.

   تاریخ اما سرشار است از فرازهای غرورانگیز در کنار لغزش‌های خسارت‌خیز و در گذارهای حساس هم انسان‌های راستین را به خود دیده و هم دغل‌کاران و بدکاران را.

  تحلیل این که چرا ذهنیتِ ته‌نشین شدۀ جامعۀ ما از تاریخ، تلخ و سیاه است، مجالی فراخ می‌طلبد اما ردپای آن را هم در مُبلّغان رژیم پهلوی اول می‌توان جُست که می‌خواستند رضاخان را پایه‌گذار همۀ مظاهر مدرن از مدرسه و ارتش و ... معرفی کنند (حال آن که مدرنیسم ایرانی ولو با شتاب کمتر با جنبش مشروطه و بعضا از عصر ناصری شروع شده بود) و هم در مبلغان پهلوی دوم و بعد از آن و هم البته پروپاگاندای دروغین گفتمان چپ که گفتمان غالب روشنفکری چند دهه در تاریخ متأخر بوده است. تاریخ، ریشه است و از جامعۀ ریشه سوخته، چگونه می‌توان انتظار هویت ملی و دینی داشت؟

  ژان پل سارتر در رمان تهوع می‌نویسد: «انسان همواره روایت‌گر است و در میان روایت‌های خود و دیگران زندگی می‌کند.» روایت‌های عمدتاً نفرت‌انگیز و تحقیرآمیز از تاریخ بر نحوۀ قضاوت‌های امروزمان تاثیر نمی‌گذارد؟ با هویت ملی و غیرت و پای‌بندی به آداب و سنت‌های ملی و دینی چه می‌کند؟

  آیا وقت آن نرسیده است که با تاریخ آشتی کنیم و به جای روایت‌هایی سراسر سیاه، نگاهی خاکستری داشته باشیم و البته فرازهای غرورانگیز را برکشیم و به آنها ببالیم تا بدانیم چه بزرگانی در چه شرایطی چه مرارت‌هایی کشیده‌اند؟

  استاد عبدالحسین زرین‌کوب در کتاب «تاریخ در ترازو» توضیح می‌دهد که چگونه آشنایی با تاریخ به تمامی آنچه پیرامون انسان است معنی می‌بخشد و می‌نویسد: «آشنایی با تاریخ انسان را از بسیاری فریب‌های حقارت‌آمیز، از بسیاری از دل‌خوشی‌های بی‌حاصل نگه می‌دارد و نگاه انسان را آن مایه، قدرت تعمق می‌بخشد که در ورای حوادث، آنجا که چشم عادی چیزی نمی‌بیند نفوذ می‌کند و زندگی محدود و کوتاه خویش را از طریق تاریخ با زندگی دراز گذشتۀ انسانیت پیوند دهد و آن را عمیق‌تر و پرمعنی‌تر کند.»

  بی‌تردید از مهم‌ترین رسالت‌های رسانه‌ها تقویت همبستگی ملی و انتقال میراث ملی به نسل حاضر است و یکی از مهم‌ترین ابزارهای آن گفتن از تاریخ کشور است. آنچه استاد زرین‌کوب عمق بخشیدن به درک و قضاوت جامعه خوانده آشنایی جامعه با تاریخ است که در گام نخست مستلزم آشتی با تاریخ است.

  برنامه‌های مستند و به ویژه سریال‌های تلویزیونی و فیلم‌های سینمایی نقش پررنگی در ایفای این خویش‌کاریِ اساسی و تقویت هویت ملی و دینی و همبستگی ملی دارند.

  چرا سریال هایی مثل کریم‌خان زند با محبوبیت کم‌‌نظیر تکرار نمی شود؟ پادشاهی مردم‌دار که هرگز تاج بر سر نگذاشت و از تجملات پرهیز کرد و همۀ عمر خود را وکیل رعایا نامید.

 وضعیت عمومی در دوره او به مراتب بهتر بود از آنچه ایران تجربه کرده بود. او راه‌ها را از راهزنان پاک و گزمه ها مستقر کرد. شهرها را سامان داد و امور دیوانی را نظم بخشید. 

  از تلاش‌های شاه عباس برای صلابت ایران در عهد صفوی، فاخرتر سوژه‌ای هست؟ برای نخستین بار ارتشی ۴۰ هزار نفری را سامان داد و به بیش از ده سال بی‌ثباتی و جنگ داخلی پایان داد. سپس روابط بازرگانی خود را با اروپا گسترش داد به گونه‌ای که هیچ کشوری در آسیا و حتی اروپا وجود نداشت که بازرگانانش را به اصفهان نفرستد. داستان این شکوه، یادکردنی نیست؟

  تاریخ البته فقط تاریخ پادشاهان نیست. گذر به گذرِ تاریخ بسیارند مردان و زنانی که سهمی در تاریخ ثبت کرده‌اند. چرا داستان جذاب اسدالله معرفت تصویر نشود که بی‌سواد بود و اولین مدرسه غیر مکتبی را در ۱۲۷۵ بنا بر آنچه در روسیه دیده بود بنا کرد؛ با تخته سیاهی که نبود و او خود از روسیه آورد. داستان عاشقیِ او ستودنی است که تا بود حتی حقوق معلم با خودش بود و پس از فوتش چند باب مغازه وقف روشنای چراغ مدرسه کرد.

  یا داستان زندگی مرتضی‌قلی خان هدایت معروف به صنیع‌الدوله که داستان تلاشی است امیدآفرین و انگیزه بخش برای ایران امروز.

  او در زمان ناصرالدین‌شاه در آلمان درس معدن خواند و متأثر از آنچه در اروپا دیده بود همۀ زندگی خود را وقف «صنعتی‌سازی» ایران کرد. همۀ همت او صرف احداث معدن و کارخانه شد. این ایده که هزینۀ ساخت راه‌آهن باید از منابع داخلی و با مالیات بر کالاهای اساسی مثل قند و چای تأمین شود از اوست.

   ایده‌هایش را هم در رساله‌ای جمع کرد به نام «راه نجات» و در آن بر صنعتی شدن و اهمیت آموزش و پرورش تأکید کرد: «امنیت، فقط داشتن نیروی نظامی نیست، وقتی کشور آموزش و پرورش درستی ندارد تا مردم تخصصی برای نان درآوردن کسب کنند و وقتی کشور راه‌های مناسبی ندارد تا مردم معیشت خود را تأمین کنند، امنیت وجود ندارد.» 

  هم او اما چهار سال پس از مشروطه ترور شد. از داستان تلاش مردی کاردان برای ایران، جذاب‌تر هم داستانی هست؟ خاصه ماجرای ترور او. همین‌قدر بدانیم که ضارب او فردی بود گرجی‌روس به نام ایلاریون که همدستی داشت ارمنی به نام ایوان. ضارب طبق قانون کاپیتولاسیون تحویل دولت روسیه شد و از مجازات او خبری باز نیامد.

  اینها مشتی نشانه خروار است. گذر به گذر سند گذار سخت به امروز است. با تاریخ آشتی کنیم تا خود را بشناسیم. حق با ادوارد سعید است: گذشته هرگز نگذشته است!

بیشتر بخوانید:

نادر شاه افشار؛ ناپلئون ایران را چقدر می‌شناسیم؟

در باب خودشناسی (1) شناختِ خود سخت است اما ارزشش را دارد

شناختن خود "پیک‌نیک" رفتن نیست. کاوش در عمیق‌ترین خاطرات و احساسات خود و پذیرفتن اینکه چه کسی هستید و چه کسی نیستید، به زمان، تلاش و صداقت نیاز دارد. اگرچه شاید بسیاری مایل به انجام چنین کاری نباشند یا توان آن را در خود نبینند، اما سرمایه‌گذاری برای این حرکت می‌تواند شما را به جذاب‌ترین سفر زندگی خود ببرد.

سواد زندگی؛ توسعه توانمندی‌های فردی؛ سید محمد مهدی شهیدی

- دستیابی به خودشناسی می‌تواند بسیار دشوار باشد، بااین‌حال خودشناسی از همین خواندن راجع به آن تا اشراف بر خود، در گام‌های روبه‌جلو تحقق می‌یابد و در هر گام، این رضایت خاطر شما است که ارزش ادامه دادن را به آن می‌بخشد.

 خودشناسی به قول منطقیون سهل و ممتنع است؛ هم چنانکه به‌سادگی در دسترسمان است به‌راحتی از کف می‌گریزد و تنها با ممارستی توأم باانضباط است که طعم تلخ و شیرین آن رضایت خاطر به ذائقه جانمان گوارا می‌آید.

در معبد دلفیِ یونان باستان "سنگ‌نوشته‌ای وجود دارد که روی آن نوشته: خودت را بشناس (Gnothi seauton). این پیامی قدیمی و عمیق در مورد شناخت خود است، پیامی که از روزگار سقراط و افلاطون تا به امروز در آثار بسیاری از نویسندگان شرق و غرب تکرار شده است. شناخت خود در ادیان ابراهیمی، بودائی و مکتب کنفوسیوس نیز جایگاهی ویژه دارد.

خودشناسی هم‌زمان ستون و دروازه‌ای است که مسیر تحقق خود را باز می‌کند و بر خود استوار می‌شود. خودشناسی فرآیند تأمل است، چیزی که با گذراندن زندگی در مورد خود یاد می‌گیرید. انجام این کار به شما کمک می‌کند تا از نقاط قوت، ضعف و همه خصوصیات خودآگاه شوید.

خودشناسی چیست؟

شناخت خود، نقطه عطفی در زندگی شخص است که به فرد در دستیابی به رفاه و آرامش کمک می‌کند. وقتی خودتان را بشناسید، می‌دانید چه چیزی شما را خوشحال می‌کند، به چه چیزهایی نیاز دارید و به چه چیزهایی می‌توانید برسید. به‌علاوه، شناخت خود، نقش زیادی در عزت‌نفس و مدیریت و کنترل رفتار دارد.

شناخت خود همچنین دانستن حقوق، وظایف و مسئولیت‌های شما است. به یک معنا، خودشناسی تصویری وسیع‌تر و معتبرتر از خودتان به شما می‌دهد و شما به‌محض داشتن این عکس از خود، می‌توانید عشق به خود را تقویت کنید.

یکی از مهم‌ترین جنبه‌های هر شخص، دانشی است که درباره خود دارد. داشتن این دانش مترادف است با کمتر آسیب دیدن و آگاهی بیشتر از افکار، احساسات و رفتارها و اعمال خود. خودشناسی در سطوح بالاتر به معنی آگاهی از عواقب رفتار و اعمالی است که زندگی را با آن تجربه می‌کنیم.

پیمودن مسیر شناخت، خود راهی عالی برای سازگاری با محیط روان‌شناختی و دستیابی به خود پذیری است.

مسیر خودشناسی چگونه است؟

اکثر ما فکر می‌کنیم که خودمان را خوب می‌شناسیم، اما همیشه این‌طور نیست. شناختن خود کار ساده‌ای نیست. چراکه این کار ممکن است سال‌ها طول بکشد، و درعین‌حال ممکن است هیچ‌گاه به شناخت کامل خود دست نیابید، چراکه تجربیات شما مدام در حال تغییر است و شما همان شخصی که چند سال پیش بودید نیستید چنانکه احتمالاً 10 سال بعد کسی که امروز هستید نخواهید بود.

ما به‌طور مداوم در حال تغییر هستیم و ازنظر چگونگی تفکر، عمل و درک موجودیت خود، تحولات بی‌شماری را تجربه می‌کنیم.

بنابراین، اولین کاری که باید انجام دهید این است که با خود صادق باشید. برای انجام این کار، شما باید از دام خودفریبی و همه مکانیسم‌های دفاعی که ممکن است به‌ویژه به‌طور ناخودآگاه استفاده کنید، خلاص شوید. هدف این است که یاد بگیرید چگونه خود را عمیقاً تحلیل کنید.

مراحل خودشناسی

خودشناسی فرایندی است که گاه سالیان متمادی به طول می‌انجامد؛ با این حال آشنایی با مراحلی که بر اساس مطالعات علمی تعیین شده می تواند ضمن افزایش سرعت خودشناسی، ما را در پیمودن این مسیر یاری کند.

•        ادراک از خود

مشاهده‌ای خنثی اما واقع‌بینانه و صمیمی از خود.

 این می‌تواند به معنی یادداشت رفتارهای شاخص در طول زمانی مشخص باشد. با یادداشت‌برداری از واکنش‌ها و رفتارهای خود در برابر محیط بیرونی و احساسات خود می‌توانید مشاهده‌گر خود باشید.

•        آنالیز خود

افکار، احساسات و رفتارهای متعاقب آن را تجزیه‌وتحلیل کنید تا بتوانید درک کنید که چرا چنین رفتاری را انجام می‌دهید. برای این کار یادداشت‌ها بسیار به کار خواهد آمد.

•        حافظهٔ زندگی‌نامه‌ای

 مرور گذشته و خاطره‌هایی که از زندگی خود دارید. مرور خاطرات خود و به خاطر آوردن ایام زندگی و رویدادهایی که تجربه کرده‌اید، اگر به شیوه درست و با حفظ فاصله انجام گیرد، باعث می‌شود بتوانید دورترین خاطرات خود و چیزهایی را که برای شما اتفاق افتاده به‌راحتی به یاد بیاورید.

 این یادآوری به سبک شدن بار گذشته بر دوش شما می‌انجامد. به عبارتی از گذشته خود خلاص می‌شوید.

•        اعتمادبه‌نفس 

خود را دوست داشته باشید و به راه‌هایی فکر کنید که می‌توانید خود را پرورش دهید و وسعت بخشید.

 شناخت از خود می‌تواند به‌مثابه نوعی نقشه راهنما به شما نشان دهد که خودتان را چقدر دوست دارید، و آیا نیاز به سرمایه‌گذاری بیشتری در این زمینه دارید یا خیر.

•       ایجاد خود پنداره

 خود پنداره یا تصویری که از خود دارید، بر اساس ارزش‌های شماست.

 با شناخت ارزش‌ها و اصولی که برایتان اهمیت دارند تصویر و خود پنداره صحیحی از خود خواهید داشت که از شما در برابر قضاوت و ارزش‌گذاری‌های دیگران محافظت می‌کند.

•        پذیرش خود

 بعد از طی مراحل ذکرشده در بالا زمان آن فرامی‌رسد که خود را بپذیرید، به آینه نگاه کنید و خود را همان‌گونه که هستید ببینید. این تنها راه برای رسیدن به بلوغ و آغاز مسیر شناخت خود است.

توصیه‌هایی برای شناخت خود

برای ماندن در مسیر شناخت، پرسیدن سؤالات مهم و معنادار از خود، مهم است. به‌عنوان‌مثال، "من کیستم؟" یا "هدف/اهداف من در زندگی چیست؟"

 این‌ها سؤالات حیاتی هستند که اطلاعات مهمی در مورد خودتان به شما می‌دهند.

تمرین ذهن آگاهی نیز می‌تواند ابزاری عالی برای خودشناسی باشد. ذهن آگاهی به شما کمک می‌کند تا به حالت‌هایی از آرامش و سکوت درونی برسید تا بتوانید عمیقاً در خود بنگرید که چه کسی هستید؟

همان‌طور که می‌بینید، شناختن خود "پیک‌نیک" رفتن نیست. کاوش در عمیق‌ترین خاطرات و احساسات خود و پذیرفتن اینکه چه کسی هستید و چه کسی نیستید، به زمان، تلاش و صداقت نیاز دارد.

 اگرچه شاید بسیاری مایل به انجام چنین کاری نباشند یا توان آن را در خود نبینند، اما سرمایه‌گذاری برای این حرکت می‌تواند شما را به جذاب‌ترین سفر زندگی خود ببرد.

 ادامه دارد

کانال تلگرامی سواد زندگی: savadzendegi@

برچسب ها: توسعه توانمندی های فردی ، خودشناسی ، اصول ، سید محمد مهدی شهیدی

علل اُفول دموکراسی/ دکتر سریع القلم

شرایط سختِ زیست محیطی، اقتصادی و زندگی، اولویت‌های جوامع را جابجا کرده­‌اند.

عصرایران؛ دکتر محمود سریع القلم ( استاد علوم سیاسی دانشگاه شهید بهشتی و پژوهشگر توسعه)

- از ۱۹۱۳ تا ۲۰۲۱ و در کمتر از یک قرن، ۶ میلیارد نفر به جمعیت کرۀ زمین اضافه شده است به طوری که از ۱.۶ میلیارد نفر به ۷.۷ میلیارد نفر رسید. از ۱۹۸۰ تا کنون و طی چهل سال، نصفِ ذخائر نفت جهان استفاده شده است.

 

حدود ۱.۱ میلیارد وسیلۀ نقلیه در جهان وجود دارد که پیش‌­بینی می‌شود تا ۲۰۴۰ به دو میلیارد وسیله برسد. مصرف آب نسبت به نیم قرن گذشته ۶ برابر افزایش یافته به گونه‌ای که برای تولید یک شلوار جین، ۱۱۰۰۰ لیتر آب مصرف می‌شود. طی یک دهۀ گذشته، ۲۶۱ میلیون نفر در چین، ویتنام، هند، اندونزی، بنگلادش، ژاپن، آمریکا، مصر، برزیل و هلند به علت بالا آمدن سطح آب دریا، مجبور به ترک خانه‌­های خود در مناطق ساحلی شده‌­اند.

توریسم در شرایط عادی، ۲۳۵ میلیون نفر اشتغال ایجاد می‌کند که حدودِ ۹ درصد تولیدِ ناخالص جهانی است. ۴۵ درصد آلودگی هوا در کرۀ زمین ناشی از مصرف زغال سنگ است. چین و هند، ۶۰ درصد زغالِ سنگ سالانۀ جهان را مصرف می‌کنند. حدود ۵۵ درصد انرژی (زغال سنگ، نفت و گاز) سالانه را چین، آمریکا، هند و اتحادیۀ اروپا مصرف می‌کنند. ۴۵۰ نیروگاه هسته‌ای در جهان وجود دارد که تا یک دهه دیگر، این عدد دو برابر خواهد شد. فقط ۱۶ کشور در حال ساخت ۶۰ نیروگاه هستند. اقیانوس‌ها روزانه ۲۲ میلیون تن گاز کربُنیک جذب می‌کنند. در نیم قرن گذشته، تعداد سونامی، زلزله و طوفان در جهان دو برابر شده است.

این شرایط سختِ زیست محیطی، اقتصادی و زندگی، اولویت‌های جوامع را جابجا کرده­‌اند. به خاطرِ رقابتِ شدید ناشی از جهانی شدن و عقب ماندن بسیاری کشور‌ها از این کاروان به خاطر فقدانِ مزیتِ نسبی، پیش بینی می‌شود تعدادِ قابل توجهی از کشور‌ها در حد بقا سقوط کنند. حتی کشوری مانند مصر نیمی از مواد غذایی مورد نیاز ۹۰ میلیون نفر جمعیت را با اعاناتی که از آمریکا و کشور‌های عربی می‌گیرد، وارد می‌کند و فقر اقتصادی آن طی دو دهۀ اخیر به افولِ قابل توجه سیاسی این کشور در خاورمیانه منجر شده است. افزایشِ جمعیت و کانالیزه شدن امکانات اقتصادی باعث شده که اکثریت شهروندان در کشور‌های مختلف بیشتر به «ثباتِ اقتصادی» فکر کنند تا «توسعۀ سیاسی.»

طی حدودِ یک قرن (۱۹۹۰-۱۸۸۰)، تقابل سرمایه داری با کمونیسم، زمینه­‌های «مبارزۀ سیاسی» را به مهم‌ترین جریان اجتماعی در جهان تبدیل کرد به طوری که استعمار زدایی میانۀ قرن بیستم با این نوع مبارزۀ چپ علیه راست آمیخته شد و انقلاب­های جهان سومی با اتکا به کانونِ تئوریک «مبارزه» ظهور نمودند. اما امروز، موضوع اساسی در آفریقا، آمریکای مرکزی و آسیا معیشت است. طی چهاردهۀ گذشته، یک میلیون نفر از مکزیک به آمریکا مهاجرت کرده ­اند. این گروه از مهاجران نه انگیزۀ سیاسی دارند و نه مبارزاتی بلکه در پی کار و تامین مالی خانواده‌­های خود بوده­‌اند. ۹ میلیون نفر هندی در شش کشور حوزۀ خلیج فارس کار می‌کنند و مبلغی بالغ بر ۳۵ میلیارد دلار برای خانواده‌های خود ارسال می‌کنند. دولت‌­های عربی هم از ناحیۀ این تعداد خارجی قابل توجه، احساس ناامنی نیز نمی­‌کنند.

یک بررسی مقایسه‌ای از عموم کشور‌های در حال رشد و توسعه یافته حاکی از این واقعیت است که عصر «مبارزه سیاسی» به معنایِ دهۀ ۱۹۶۰ آن پایان یافته است. ملت­ها عموماً به دو علت به خیابان­ها می‌آیند: فقدانِ ثباتِ اقتصادی و محدودیت‌های مربوط به آزادی‌های اجتماعی. مادامی که حکومتی بتواند این دو موضوع را مدیریت کند، ظاهراً مورد مؤاخذه نقصان‌های دیگر از جمله دموکراسی، انتخابات آزاد، رقابتِ حزبی و رسانه‌­های آزاد قرار نمی­گیرد. تمایل اساسی مردم در اکثر کشورها، به ثبات سیاسی است تا به توسعۀ سیاسی. دموکراسی در چین، ویتنام و سنگاپور خیلی مشتری ندارد و عامۀ مردم در این سه کشور که ثروت و ثبات اقتصادی قابل توجهی را به دست آورده­‌اند راضی و بعضاً مانند سنگاپور بسیار راضی هستند. در ۱۵ سال گذشته، دموکراسی در جهان به شدت افول کرده است. در میان ۱۹۳ کشور جهان، فقط ۲۲ کشور دموکراتیک محسوب می‌شوند به این معنا که در آن ها: رقابت حزبی، رسانه‌های آزاد، انتخابات آزاد، گردش قدرت، آزادی‌های مدنی و سیاسی و قوه قضاییۀ مستقل وجود دارد. در ۱۳۴ کشور، تئاتر دموکراسی وجود دارد و ۷۵ درصد مردم جهان در سیستم­‌های اقتدارگرا زندگی می‌کنند.

به جز کشور‌های اسکاندیناوی، تقریبا در همه کشور‌ها در قدرت بودن فرصت­‌های فراوانی برای ثروت، شهرت و دسترسی به امکانات فراهم می‌­آورد. هم اکنون حتی در کشور‌های دموکراتیک، افراد مدتی با حقوق متوسط در دولت مشغول به کار می‌شوند، شبکه سازی می‌کنند، با زیر و بم مسائل آشنا می­شوند و سپس با حقوق ۶-۵ برابر به بخش خصوصی رفته و از شبکه­‌های ارتباطی خود بهره­‌برداری حداکثری می‌کنند. عمدۀ نسل جدید سیاست ­مداران در جهان در پی دیده شدن، ثروت­ یابی، شبکه قدرت، شهرت و تضمین آیندۀ مالی خود در دنیایی آشوب­زده هستند. پایبندی به پِرنسیپ‌های فردی، اخلاقی و سیاسیِ سابق به شدت کاهش یافته است. بسیاری از افراد جوان و میان سال سریع می‌آموزند خود را با هر نوع جهان بینی وفق دهند.

 

در عین حال، تنوعِ لذت بردن از زندگی آنقدر گسترش یافته و آنچنان در شبکه‌­های اجتماعی به نمایش گذاشته می­شوند که به طور طبیعی افراد را با هر روش و فرآیندی به سوی قدرت و ثروت‌­یابی سوق می‌دهند. به عبارتی نه در میان عامۀ مردم در اکثرِ کشور‌ها تمایلی به اصولِ دموکراتیک وجود دارد و نه در لایه­‌های قدرت. نیم قرن پیش، تحصیلات عالی، ضمانتی برای شغل و درآمد بود، اما امروز با توجه به جمعیت فراوان و فرصت­‌های محدود، چنین تضمینی وجود ندارد. لذت بردن از زندگی جای مبارزه و دموکراسی را گرفته است. حتی ناسیونالیسم و تعهد به منافع ملی در جهانِ آغشته به مشکلات زیست محیطی و محدودیت‌های اقتصادی کمرنگ شده اند.

یکی از شانس­‌های مهم سیستم‌­های اقتدارگرا در جهان فعلی، رشد قابل توجه خواست­ه‌های فردی و غرق شدن افراد در اولویت­‌های خود است به طوری‌که تجمعاتِ گسترده و پایدار به شدت کاهش پیدا کرده است. آنقدر افراد به فکر خود هستند که «خواست­‌های جمعی»، «عضویت در تشکل­ها» و «مصالح ملی» به حاشیه رفته‌­اند. محافظه کاری به خصوص در نسل‌های جوان­تر جای رادیکالیسم و مبارزۀ سابق را گرفته است.

جوان ِ امروزی می‌خواهد خوب زندگی کند در حالی که جوان ۵۰ سال پیش به فکر مبارزۀ سیاسی بود. تا زمانی که فرد درآمد مناسبی داشته باشد، به فرصت­ها دسترسی پیدا کند و شهرت پیدا کند، بقیۀ مسائل حاشیه به حساب می‌آیند. در دهه‌های آتی، حفظ انسجام اجتماعی، هویت ملی و ارزش­های جمعی، از چالش­های جدی حکومت­ها خواهد بود.

از یک منظر، تکنولوژی‌های جدید و تلفن همراه ضمن افزایش آگاهی، به گسترشِ فرد گرایی نیز کمک کرده است. به موازات این خود محوری جدید، تکنولوژی نیز به کمک حکومت­‌ها آمده است. زمانی بود به کشور‌های علاقمند به توسعه گفته می­ شد حکومت­‌های توسعه­‌گرا (Developmentalist State) یا حکومت­‌های رفاه (Welfare State)، اما امروز اصطلاح حکومت­‌های مُبصری (Surveillance State) ظهور پیدا کرده ­است.

هم اکنون از طریقِ تلفن همراه، به تمامِ تمایلات فکری، ارتباطات و برنامه­‌های افراد (Predictive Tools) می‌توان پی‌­برد. با طراحی Algorithms، می‌توان به بسیاری از دوتایی­‌ها (Binaries) و انتخاب­‌های افراد دسترسی پیدا کرد. هرچند Algorithms در علوم انسانی با چالش مواجه است و به بخش­‌های خاکستری ذهن نمی­‌تواند دسترسی پیدا کند، ولی با توجه به اینکه تکنولوژی، انسان جدید را Program کرده است بسیاری از تحرکات او را می‌توان تشخیص داد. تکنولوژی و Algorithms حتی در پرورش انسان­‌های دوگانه که از شخصیت با ثبات برخوردار نیستند نیز بسیار کمک کرده است (Borderline Personality Disorders).

بعضی حکومت‌های مُبصر از فرصت به دست آمده به خاطر کرونا استفاده کرده و شهروندان خود را مجبور کرده اند که App‌های کرونا را نصب کنند تا تشخیص چهره (Facial Recognition) و تب سنجی (Thermal Scanning) میسر شود، ولی غیر مستقیم به همه تحرکات فرد نیز دسترسی پیدا می‌کنند. یک موضوع بسیار پیچیده جدی مورد بحث در محافل آکادمیک و پارلمان­‌های غربی، رابطه نوین میان تکنولوژی و آزادی است.

به عنوان یک واقعیت، افراد با Algorithms، برنامه ریزی می‌شوند و انتخاب‌های آن­ها محدود شده و توان تجزیه و تحلیل را از آن‌ها می‌گیرند. پارلمان اروپا مباحث بسیار جدی فکری، فلسفی و حقوقی در این رابطه را دنبال می‌کند.

انسانِ امروز چه در جاکارتا، چه در آتن، چه در قاهره و چه در ریودوژانیرو، می‌خواهد خوب زندگی کند و از آن نهایت لذت را ببرد. علاوه بر این، انسان امروز تعهدی پایدار به وقف خود برای جریان‌های اجتماعی، اهداف کلان و در اوج آن‌ها به ناسیونالیسم و دموکراسی، چندان نشان نمی‌دهد، زیرا که در ذهن و قلب خود به این نتیجه رسیده که صاحبانِ سمت نیز در پی همین افق هستند و با واژه‌­های جذاب و ادا‌های دلنشین، شخصیتِ واقعی خود را استتار می‌کنند. به عنوانِ یک پرسشِ چالشی، آیا می‌شود هم پرنسیپ داشت و هم وزیر شد؟ آیا می‌شود هم پرنسیب داشت و هم به ثروت قابل توجه رسید؟ شاید عصر پرنسیپ فعلاً به سر آمده و تکنولوژی، صنعتِ حیله گری و تزویر را پر رونق کرده است.

هرچند دموکراسی متاعی پر ارزش است، ولی انسانِ امروز در کشور‌های درحال توسعه، اولویت‌­های دیگری دارد. دموکراسی به صورت فزاینده‌ای در جهان پر از چالش­‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی در مسیری حرکت می‌کند که بیشتر شبیه به یک کالای لوکس است. چالشِ کانونی حکمرانان در دهۀ آینده، ایجاد تناسبی معقول میان سه عنصر است: فرصت‌های رشد اقتصادی، بهره برداری منطقی از تکنولوژی و محافظت از هویت ملی. در عین حال، مطالعۀ مقایسه‌ای تاریخ دموکراسی در غرب، ژاپن، کرۀ جنوبی و شیلی به وضوح معرف این fact است که بدون طبقۀ متوسط قابلِ توجه، رسانه‌های آزاد، رشد اقتصادی حداقل سه درصد و گسترش تشکل‌ها، ایجاد سنت­‌های دموکراتیک، دوامی نخواهند داشت. باز شدنِ فضای عمومی یک جامعه را نباید با دموکراسی اشتباه کرد.

 

یک سیستمِ دموکراتیک با قاعده و تعددِ نهاد‌ها مدیریت می‌شود: افراد دیده نمی‌شوند و مبنای تصمیم گیری، اجماع سازی و قرارداد اجتماعی است. تحققِ این اهداف سهمگین فکری، بسیار زمان بر و محتاج نهایت انسجام در میان نخبگان سیاسی و فکری یک جامعه است

---

بیشتر بخوانید:

ساختارِ چاپلوسی در جهانِ سوم

سی ویژگی افراد با پِرنسیپ

مواضع ما و منافع ما ؛ چرا مواضع ما در خدمت منافع جامعه نیست؟

لینک کوتاه: asriran.com/003IGq