دبیرکل سازمان ملل: در لبه پرتگاه هستیم/ جهان بیدار شود

موج بی‌اعتمادی و اطلاعات غلط، مردم را دو قطبی و جوامع را فلج کرده است./ علم مورد حمله قرار گرفته است و راه‌های اقتصادی اگر رخ دهند، برای آسیب‌پذیرترین افراد، بسیار کم و خیلی دیر پیش می‌رود

---

دبیرکل سازمان ملل متحد نسبت به تشدید تهدید و تفرقه در جهان هشدار داد و گفت ما در لبه پرتگاه هستیم و در جهت اشتباه حرکت می‌کنیم، جهان باید بیدار شود.

به گزارش ایرنا، آنتونیو گوترش روز سه‌شنبه در سخنرانی افتتاحیه هفتاد و ششمین نشست سران عضو مجمع عمومی سازمان ملل متحد، افزود: من اینجا هستم تا زنگ خطر را به صدا درآورم؛ جهان ما هرگز بیش از این، تهدید یا متفرق نشده است.

وی ادامه داد: ما با بزرگترین آبشار بحران در طول عمر خود روبرو هستیم. همه گیری کووید -۱۹ نابرابری‌های خیره‌کننده را افزایش داده، بحران آب و هوا این سیاره را به شدت درگیر و تحول از افغانستان و اتیوپی تا یمن و فراتر از آن، صلح را خنثی کرده است.

دبیرکل سازمان ملل متحد اضافه کرد: موج بی‌اعتمادی و اطلاعات غلط، مردم را دو قطبی و جوامع را فلج کرده است. حقوق بشر زیر رگبار است. علم مورد حمله قرار گرفته است و راه‌های اقتصادی اگر رخ دهند، برای آسیب‌پذیرترین افراد، بسیار کم و خیلی دیر پیش می‌رود. همبستگی عملی در حال از بین رفتن است، درست زمانی که ما به آن بیشتر نیاز داریم.

تراژدی عدم اراده سیاسی در واکسیناسیون

گوترش توضیح داد: شاید یک تصویر گویای آنچه باشد که در حال رخ دادن است، تصویری که از برخی از نقاط جهان از واکسن‌های کووید -۱۹ در سطل زباله دیده‌ایم؛ منقضی شده و استفاده نشده. از یک سو، ما شاهد تولید واکسن‌ها در زمان بی سابقه هستیم که پیروزی علم و نبوغ بشری است و از سوی دیگر، می‌بینیم که این پیروزی با تراژدی عدم اراده سیاسی، خودخواهی و بی‌اعتمادی ناتمام می‌ماند.

وی اظهار کرد: مازاد در برخی از کشورها، قفسه‌های خالی در کشورهای دیگر، بیشتر کشورهای ثروتمند جهان واکسینه شده‌اند اما بیش از ۹۰ درصد آفریقایی‌ها هنوز منتظر نخستین دُز واکسن خود هستند. این یک کیفرخواست اخلاقی برای وضعیت جهان ما و قباحت است. ما در آزمون علوم قبول اما در اخلاق رد شدیم.

فاصله سال‌های نوری تا اهداف آب و هوایی

دبیرکل سازمان ملل متحد با هشدار نسبت به خطر تغییرات آب و هوایی گفت: گزارش اخیر هیات بین دولتی تغییرات آب و هوا یک زنگ قرمز برای بشریت بود. ما علائم هشدار دهنده را در هر قاره و منطقه مشاهده می‌کنیم؛ دمای سوزان، از دست دادن تنوع زیستی، هوای آلوده، آب و فضاهای طبیعی و بلایای مرتبط با آب و هوا در هربار.

گوترش با بیان اینکه حتی این شهر (نیویورک) به عنوان پایتخت اقتصادی جهان نیز مصون نیست، افزود: دانشمندان آب و هوا به ما می‌گویند هنوز برای زنده نگه داشتن هدف ۱.۵ درجه توافق آب و هوایی پاریس دیر نیست اما پنجره به سرعت بسته می‌شود.

وی ادامه داد: ما به کاهش ۴۵ درصدی انتشار گازهای گلخانه‌ای تا سال ۲۰۳۰ نیاز داریم. با این حال ، گزارش اخیر سازمان ملل متحد نشان می‌دهد که با تعهدات ملی آب و هوایی فعلی، انتشار این گازها تا سال ۲۰۳۰، ۱۶ درصد افزایش می‌یابد. این ما را به جهنم افزایش دما حداقل ۲.۷ درجه بالاتر از سطح پیش از صنعتی شدن، محکوم می‌کند. دبیرکل سازمان ملل متحد همچنین با استناد به گزارش سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) از فاصله ۲۰ میلیارد دلاری در منابع ضروری و وعده داده شده به کشورهای در حال توسعه، انتقاد کرد.

گوترش اضافه کرد: فاصله تا کنفرانس آب و هوایی سازمان ملل در گلاسکو چند هفته است اما به نظر می‌رسد سالهای نوری تا رسیدن به اهدافمان فاصله داریم. باید جدی بگیریم و سریع عمل کنیم.

وی خاطرنشان کرد: همه‌گیری کووید-۱۹ و بحران آب و هوا، شکنندگی‌های عمیقی را به عنوان جوامع و به عنوان یک سیاره نشان داده است. با این حال، به جای فروتنی در برابر این چالش‌های عظیم تهاجمی، غرور را می‌بینیم. به جای راه همبستگی، ما در بن بست نابودی هستیم.

بیماری بی‌اعتمادی

دبیرکل سازمان ملل متحد تاکید کرد: همزمان بیماری دیگری در جهان امروز در حال گسترش است؛ بیماری بی اعتمادی. وقتی مردم می‌بینند که وعده‌های پیشرفت توسط واقعیت‌های سخت روزمره زندگی آنها انکار شده است،

وقتی می‌بینند که حقوق و آزادی‌های اساسی آنها محدود شده است، وقتی می‌بینند که فساد کوچک و بزرگ در اطراف آنها وجود دارد، وقتی می‌بینند که میلیاردرها به فضا می‌روند و میلیون‌ها نفر بر روی زمین گرسنه می‌مانند، وقتی والدین آینده‌ای غم‌افزاتر از تلاش امروزشان برای فرزندان خود می‌بینند.

گوترش عنوان کرد: و هنگامی که جوانان اصلاً آینده‌ای نمی‌بینند، افرادی که به آنها خدمت می‌کنیم و نماینده آنها هستیم، ممکن است ایمان خود را نه تنها به دولت‌ها و نهادهای خود بلکه به ارزش‌هایی که برای بیش از ۷۵ سال محرک سازمان ملل متحد بوده است، از دست بدهند.

وی، صلح، حقوق بشر، کرامت برای همه، برابری، عدالت و همبستگی را در کانون ارزش‌ها دانست که شکست اعتماد منجر به شکست آنها می‌شود.

دبیرکل سازمان ملل متحد تصریح کرد: اگر مردم در زندگی روزمره خود نتیجه‌ای نبینند، ارزش نمی یابند. فضا ندادن برای خلاقیت به افراد، انگیزه‌های بشریت را تباه می‌کند. این اکسیژن را برای اصلاح آسان، راه حل‌های کاذب و نظریه‌های توطئه فراهم می‌سازد.

تاکید بر چندجانبه‌گرایی

گوترش در بخش دیگری از سخنان خود به چالش‌های موجود جهانی اشاره و اظهار کرد: سیستم چندجانبه امروزی در ابزارها و ظرفیت‌های خود ، نسبت به آنچه برای مدیریت موثر مدیریت کالاهای عمومی جهانی مورد نیاز است، بسیار محدود است. ما باید حکومت جهانی را تقویت، بر آینده تمرکز، قرارداد اجتماعی را تمدید و اطمینان حاصل کنیم که سازمان ملل متحد برای دوره جدید مناسب است.

وی یادآور شد: دستور کار مشترک ما بر اساس منشور سازمان ملل متحد، اعلامیه جهانی حقوق بشر، دستور کار ۲۰۳۰ برای توسعه پایدار و توافق آب و هوایی پاریس است.

چالش‌های امنیتی جهان

دبیرکل سازمان ملل متحد با تاکید بر اینکه در وهله نخست باید شکاف صلح را پر کنیم، افزود: برای بسیاری از مردم در سراسر جهان، صلح و ثبات یک رویای دور باقی مانده است. در افغانستان، جایی که ما باید کمک‌های بشردوستانه را تقویت و از حقوق بشر به ویژه زنان و دختران دفاع کنیم.

گوترش ادامه داد: در اتیوپی، جایی که ما از همه طرف‌ها می‌خواهیم که فوری خصومت‌ها را متوقف، دسترسی بشردوستانه را تضمین و شرایط را برای شروع گفت‌وگوی سیاسی به رهبری اتیوپی ایجاد کنند. در میانمار، جایی که ما حمایت بی‌دریغ مردم را در پی دستیابی به دموکراسی، صلح، حقوق بشر و حاکمیت قانون تاکید می‌کنیم.

وی اضافه کرد: در ساحل عاج، جایی که ما متعهد به بسیج کمک‌های بین‌المللی برای امنیت، توسعه و حکمرانی منطقه هستیم. در مناطقی چون یمن، لیبی و سوریه، جایی که باید از بن‌بست عبور و برای صلح تلاش کنیم.

دبیرکل سازمان ملل متحد اظهار کرد: در اسرائیل و فلسطین، جایی که ما از سران آن می‌خواهیم گفت‌وگوی معناداری را از سر بگیرند، راه حل دو کشور را به عنوان تنها راه صلح عادلانه و همه جانبه به رسمیت بشناسند. در هائیتی و بسیاری از نقاط دیگر باقی مانده، جایی که ما در هر مرحله از بحران همبستگی قرار داریم.

بازگشت کودتاها و تصرف قدرت با زور

گوترش از انفجار تصرف قدرت با زور هم سخن گفت و افزود: کودتای نظامی برمی گردد. عدم وحدت بین جامعه بین‌المللی کمکی نمی‌کند. تقسیمات ژئوپلیتیکی همکاری بین‌المللی را تضعیف و ظرفیت شورای امنیت را برای اتخاذ تصمیمات لازم محدود می‌کند.

وی با بیان اینکه احساس معافیت از مجازات در حال گسترش است، گفت: در عین حال ، پرداختن به چالش‌های اقتصادی و توسعه چشمگیر غیرممکن خواهد بود در حالی که دو اقتصاد بزرگ جهان با یکدیگر در تضاد هستند.

نگرانی از اختلاف قدرت‌های جهانی

دبیرکل سازمان ملل متحد افزود: با این وجود، می‌ترسم جهان ما در حال خزیدن به سمت دو مجموعه متفاوت از قوانین اقتصادی، تجاری، مالی و فناوری، دو رویکرد متفاوت در توسعه هوش مصنوعی و در نهایت دو استراتژی نظامی و ژئوپلتیک متفاوت باشد.

گوترش اظهار کرد: این دستورالعملی مشکل‌دار و بسیار پیش‌بینی پذیرتر از جنگ سرد است. برای بازگرداندن اعتماد و القای امید به همکاری نیاز داریم. ما به گفت‌وگو، به مفاهمه نیاز داریم و باید در زمینه پیشگیری، حفظ و ایجاد صلح سرمایه‌گذاری کنیم.

وی تصریح کرد: ما به پیشرفت در زمینه خلع سلاح هسته‌ای و تلاش‌های مشترک خود برای مقابله با تروریسم نیاز داریم. ما برای مبارزه با خشونت جنسیتی در هر کشوری به یک برنامه اضطراری نیاز داریم. برای دستیابی به اهداف توسعه پایدار و ایجاد دنیایی بهتر، ما می‌توانیم و باید شکاف جنسیتی را بر هم بزنیم.

تهدیدهای سایبری و سوءاستفاده از داده‌ها

دبیرکل سازمان ملل متحد چالش جهانی دیگر را موضوع دیجیتال دانست و توضیح داد: بازگرداندن اعتماد و الهام بخشیدن به امید به معنای رفع شکاف دیجیتالی است. نیمی از بشریت به اینترنت دسترسی ندارند و ما باید همه را تا سال ۲۰۳۰ به هم متصل کنیم.

گوترش خاطرنشان کرد: این چشم‌انداز نقشه راه من برای همکاری دیجیتال است تا از وعده فناوری دیجیتال در عین محافظت از مردم در برابر خطرات آن استقبال کنم. یکی از بزرگترین خطراتی که ما با آن روبرو هستیم دسترسی روزافزون بسترهای دیجیتالی و استفاده و سوء استفاده از داده‌ها است.

وی اضافه کرد: یک کتابخانه وسیع از اطلاعات در مورد هر یک از ما جمع آوری شده است اما ما کلیدهای آن کتابخانه را نداریم. ما نمی دانیم این اطلاعات چگونه، توسط چه کسی یا با چه اهدافی جمع آوری شده است اما می‌دانیم که داده‌های ما به صورت تجاری برای افزایش سود شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد.

دبیرکل سازمان ملل متحد یادآور شد: الگوهای رفتاری ما همچون قراردادهای آتی، کالا شده و فروخته می‌شود. داده‌های ما همچنین برای تأثیر بر ادراک و نظرات ما استفاده می‌شود. دولتها و دیگران می‌توانند از آن برای کنترل یا دستکاری رفتار مردم، نقض حقوق بشر افراد یا گروه‌ها و تضعیف دموکراسی سوء استفاده کنند. این یک داستان علمی تخیلی نیست؛ یک واقعیت علمی است.

گوترش حمله سایبری را سرآغاز جنگ احتمالی آتی دانست و گفت: من مطمئن هستم که هرگونه رویارویی بزرگ آینده - خدای ناکرده - با یک حمله سایبری بزرگ آغاز خواهد شد. چارچوب‌های قانونی برای رسیدگی به این مساله کجاست؟ سلاح‌های خودمختار، امروزه می‌توانند اهداف را انتخاب کرده و افراد را بدون دخالت انسان بکشند. آنها باید ممنوع شوند.

انتصاب یک نماینده ویژه

وی با انتقاد از اینکه در مورد چگونگی تنظیم این فناوری‌ها اجماع وجود ندارد، نسل جوان را محور تحولات آتی دانست و افزود: ما به استعدادها، ایده‌ها و انرژی نسل جدید نیاز داریم. من یک نماینده ویژه برای نسل‌های آینده تعیین و دفتر جوانان سازمان ملل متحد را ایجاد می‌کنم.

دبیرکل سازمان ملل متحد وابستگی متقابل را منطق قرن ۲۱ خواند و اظهار کرد: در این وابستگی، ستاره اصلی سازمان ملل متحد است. این زمان ما است. لحظه ای برای تحول، عصری برای شعله ور شدن مجدد چند جانبه گرایی و امکانات. اجازه دهید اعتماد را بازگردانیم؛ بگذارید امید را القا کنیم و بگذارید همین حالا شروع کنیم.

---

بیشتر بخوانید:

جهان کجا ایستاده است؟ در آستانۀ پرتگاه!

آغاز به کار مدرسه دانشجویی محک (مدیریت و حکمرانی) جهاد دانشگاهی

یک چهره - یک روایت

بیژن عبدالکریمی؛ اخراج استاد، دانشگاه را جسم بی‌روح می‌کند

اگر قرار است استاد،طوطی‌وار هر چه را گفتند تکرار کند چه نیاز به استاد؟ در هر کلاس شبکه‌های متعدد تلویزیون را برای دانشجویان روشن کنند و یکی را هم مراقب بگذارند تا چشم برندارند

---

عصر ایران؛ مهرداد خدیر- اگر بگویم خبر اخراج دکتر بیژن عبدالکریمی همان قدر تلخ است که احتمال سقوط «پنج‌شیر» و ورود طالبان به حریم احمد شاه مسعود در بیستمین سالگرد شهادت او، مپندارید که قصد اغراق دارم و گزاف است چرا که هر دو از چیرگی تعصب بر خِرَدورزی و رواداری حکایت می‌کند.

  اعتبار یک دانشگاه به استادان و مدرسان و پژوهش‌گران آن است که در کار تولید اندیشه‌اند نه به صرف تعداد مقالات منتشره و مدارک صادره و اگر دیگران به استادی و تدریس و تحقیق در دانشگاهی می‌بالند به سبب آن است که استادان و مدرسان و محققانی پیش از آنان بدان اعتبار و منزلت بخشیده‌اند و بر این سیاق می‌توان گفت آن که در این میان آسیب می‌بیند و اعتبار از کف می‌دهد نه دکتر بیژن عبدالکریمی که اعتبار دانشگاه آزاد اسلامی است چندان که امثال دکتر حسین بشیریه به دانشگاه امام صادق اعتبار افزون‌تری بخشیدند.

  امروز اعتبار دانشکدۀ ادبیات دانشگاه تهران بیشتر است یا 60 سال قبل؟ دانشگاه و ساختمان که همان است و بودجه و شمار دانشجویان هم که بسیار بیشتر شده. پس چه بود و چه داشت که حالا نیست و ندارد؟ اسلامی ندوشن و جلال‌الدین همایی و فروزان‌فر و ملک‌الشعرای بهار و امثال آنها و همین حالا باز شفیعی کدکنی است که اعتبار می‌دهد نه در و پنجره. یا در جاهای دیگر استادانی که یک جزوه را سی‌سال درس می‌دهند و سؤال کردن بلدند و پاسخ‌دادن نه و دغدغۀ اجتماعی ندارند. این که دیگر دانشگاه نیست. دبیرستان است.

   بیژن عبدالکریمی مسلمانی ایران دوست و آزاده‌ است و اندیشۀ خود را در پستو پنهان نکرد و در برنامۀ «زاویه» شبکه چهار سیما به مردم شناسانده شد. سیمای جمهوری اسلامی ایران نه تلویزیون فارسی بی‌بی‌سی.

  اهمیت استاد چنان است که روحانیون نمی‌گویند در فلان حوزه یا مدرسۀ علمیه درس خوانده‌اند بلکه به نام استاد اشاره می‌کنند و اخراج استاد یعنی سرمایه‌سوزی و اهانت به جایگاه علم و استقلال فکری. «شرف المکان بالمکین». اعتبار هر جای، به جای‌گیران آن است.

   سرمایۀ دانشگاه آزاد، ساختمان‌ها و املاکی نیست که به پشتوانۀ نفوذ و حمایت و اعتبار هاشمی رفسنجانی و سبک خاص مدیریت دکتر جاسبی گرد آمد. سرمایۀ دانشگاه آزاد، استادان آن و دانش آموختگانی است که اگر دانش و مهارت داشته باشند اعتبار می‌آفرینند و اگر نه برند آسیب می‌بیند.

   نخستین نکته‌ای که به ذهن متبادر می‌شود این است که دانشگاه آزاد با استاد خود مثل کارمند تحت امر رفتار می‌کند. مرحوم شیخ محمد یزدی هم البته می‌خواست حوزه را چنین زیر تیول دربیاورد و به مرجع محبوبی چون آیت‌الله موسی شبیری زنجانی هم تشر می‌زد اما حوزه تا توانسته زیر بار نرفته است.

   نهاد دانشگاه باید مستقل بماند و در عصر کالایی‌شدن فرهنگ و تجاری شدن همه چیز و غیر سیاسی شدن دانشجویان، امثال دکتر عبدالکریمی را باید حفظ کرد نه آن که برانید چون اعتبار خودتان زایل و ضایع می‌شود.

  به یاد آوریم که اعتبار و وجهۀ دکتر غلامعلی افروز رییس وقت دانشگاه تهران به خاطر اخراج دو استاد از دانشکدۀ حقوق چگونه آسیب دید در حالی که به سبب برنامه‌های روان‌شناسی در تلویزیون محبوب بود.

 

   دکتر افروز البته به نویسندۀ این سطور لطف فراوان دارد و 17 سال قبل در سوگ عموی من چندان می‌گریست که از دو رفیق شفیق، در داغ فراق دیگری انتظار می‌رود اما این که در روز معارفۀ رییس جدید از بیم اعتراض دانشجویان از درِ پشتی خارج شد یک واقعیت است و من هم آن روز سخت برای او اندوه‌گین شدم. او که در جریان اشغال سفارت ایران در لندن در سال 1359 اگر اسکاتلند‌یارد دیرتر اقدام می‌کرد سومین قربانی گروگان‌گیری می‌شد  و این‌گونه از مرگی چنان دهشت‌ناک رسته بود اعتبار خود را به خاطر اخراج دو استاد چنین به مخاطره انداخت.

     از این رو امیدوارم در سطح عالی این خطا جبران شود چرا که دستور به بازگشت دکتر عبدالکریمی به دانشگاه آزاد عقب نشینی نیست. پاس‌داشتِ سرمایه و اعتبار و تکرار نکردن آن تجربه در دانشگاه مادر است.

  در غیر این صورت چه نیاز به اندیشیدن و فلسفیدن؟ یک جزوه به همه بدهید همان را از رو بخوانند. اصلا شهریه بگیرید مدرک بدهید. خلاص. 

  اخراجی این گونه این شایبه را هم ایجاد می‌کند که کرسی‌های تدریس را خالی می‌کنند تا نیروهایی که با سهمیه و سفارش و رابطه تحصیلات تکمیلی را تمام کرده‌اند بر جای آنان بنشینند و در واقع جا را برای آنها باز می‌کنند.

  هر چند ترجیح اغلب کسانی که چندان پرمایه نیستند استفاده از مدرک برای تصدی مناصب آب و نان‌دار‌تر است. چرا که در دانشگاه، میزان سواد استاد در مواجهه و محاجه با دانشجویان و در کلاس و سخنرانی محک می‌خورد و از حتی از دست‌خط او می‌توان دریافت چه در چنته دارد و در واقع چقدر ندارد ولی در اداره با زیردستانی سرو کار دارد که در گیر و دار زندگی و تأمین معیشت کاری به او ندارند. (کما این که یکی دو ماه است یک کانال تلگرامی به پر‌و‌پای استادان تاریخ می‌پیچد و ادعاهایی دربارۀ سواد و نوع اخذ مدرک و تعداد مقاله‌ هاشان مطرح می‌کند هر چند می‌تواند ناشی از پاره‌ای خرده حساب‌های شخصی هم باشد اما از این واقعیت حکایت می‌کند که زیر ذره‌بین قضاوت بضاعت علمی‌اند).

  همچنین بهانه‌ای به دستگاه‌های تبلیغی مخالف جمهوری اسلامی می‌دهد تا بگویند در رژیم پهلوی، آیت‌الله مرتضی مطهری (که اگرچه اهل مبارزه علنی به سبک طالقانی و منتظری نبود اما همه می‌دانستند که با حکومت نیست) بدون تحصیلات دانشگاهی جذب و عضو هیأت علمی دانشکده الهیات (معقول و منقول) دانشگاه تهران می‌شود و رییس پرآوازۀ دانشگاه تهران که دانشمندی بین‌المللی بود در پاسخ به برخی انتقادات و اعتراضات، به داوری استاد دیگر دانشگاه - دکتر عبدالحسین زرین‌کوب- ارجاع می‌دهد که خود، استادِ استادان بود و چند روز دیگر سالگرد درگذشت اوست.

  مطهری هم توان و بنیۀ علمی خود را چنان بروز می‌دهد که روزی پرفسور رضا رییس دانشگاه وقتی او را منتظر اتوبوس یا تاکسی می‌بیند توقف می‌کند تا سوار شود و شخصا به خانه می‌رساندش و روز بعد دستور می‌دهد حقوق مطهری چنان افزایش یابد تا بتواند بهترین اتومبیل را خریداری کند و پس از آن استاد دانشکده، بنز سوار می‌شود.

   تا آن زمان سابقه نداشت یک روحانی نه از ارث پدری یا خرید و فروش املاک یا درآمد منبر یا به خاطر حمایت تاجر و کاسبی یا مسؤولیت یک موقوفه که با پول تدریس و حق‌التالیف و نه هیچ درآمد دیگر اتومبیلی در حد بنز سوار شود. نهایت فولکس قورباغه‌ای بود و اگر محضر‌دار بودند پژو 504 و تیپ‌هایی مثل ناطق نوری هم با پیکان رفت و آمد می‌کردند و اغلب البته فاقد خودرو شخصی بودند.

  بیژن عبدالکریمی بنز که ندارد هیچ، یک بار جایی گفته بود خانه هم ندارد و مستأجر است و بعید است در این چند سال که امکان خرید خانه جز با مالکیت املاکی دیگر سلب شده خانه‌دار شده باشد. پس او نیست که از دست می‌دهد. دانشگاه است که خود را محروم می‌کند و نسلی که از اندیشه و تفکر دورتر می‌شوند و اگر قرار است استاد، مستقل نباشد و طوطی‌وار هر چه را گفتند تکرار کند چه نیاز به استاد؟ در هر کلاس دانشجویان را بنشانند و شبکه‌های متعدد تلویزیون را برای آنان روشن کنند و یکی را هم مراقب بگذارند تا چشم برندارند.

   «ناوالنی» رهبر اپوزسیون روسیه و مشهورترین زندانی مخالف پوتین در مصاحبۀ اخیر خود با «نیویورک تایمز» دربارۀ این که روزها را در زندان چگونه می‌گذراند گفته است هر روز باید 8 ساعت پای تلویزیون بنشینیم تا آگاهی‌مان زیاد شود: «مطالعه و نوشتن و هر کار دیگری ممنوع است. شما باید روی یک صندلی بنشینید و فقط تلویزیون تماشا کنید و اگر خواب‌تان ببرد نگهبان فریاد می‌زند: نخواب! تلویزیون تماشا کن». 

   در این واقعیت که سوء عملکردها و جذاب نبودن صدا و سیما و جوان بودن اکثریت جمعیت جوان موجب اثرگذاری نگاه تلویزیون «من و تو» به تاریخ و گذشته شده تردیدی نیست ولی با حذف امثال عبدالکریمی نه تنها اصلاح نمی‌شود که به مثابه گزاره ای در تأیید به میدان می‌آید.

   برای آن که بدانیم بیژن عبدالکریمی کیست و چقدر در حق این انسان شریف جفا شده بخش آخر سخنرانی اخیر او در «نشست عاشورا و امروز ما» در همین محرم امسال که به همت انجمن اندیشه و قلم و خانه اندیشمندان علوم انسانی برگزار  و خبر آن در عصر ایران هم منتشر شد بهترین گواه است:

   «‌روی آوردن ایرانیان به اسلام و شیعه و عشق به امام حسین‌ع یکی از نمادهای فرهنگ اسلام ایرانی و شیعه و از بزرگ‌ترین سرمایه‌های ماست. این عشق در قلب تاریخی ملت ایران وجود دارد و سبب غرور و افتخار ماست و از دل سنت عاشورایی هرگز قبیله‌پرستی، ستیزه جویی و تجاوز به حقوق دیگران در نمی‌آید. از این رو شبه روشن‌فکران نباید به نام عقل و عقلانیت مدرن، نمادهای یک ملت را از او بگیرند و در برهوت بی‌هویتی رها کنند. این ملت، ملت امام حسین است و تا پیرو حسین است نه قدرت داخلی و نه خارجی نمی‌تواند با این ملت کاری کند.»

  این سخنان را همین امسال و یک ماه پیش گفته و منتشر شده است. به آنچه به صورت تقطیع شده در فضای مجازی منتشر می‌شود یا شبه دانشجویی حسب وظیفه یا نادانی گزارش یا ضبط یا سعایت می‌کند اعتماد نکنید.

   نه به خاطر بیژن عبدالکریمی که به تعبیر بامداد شاعر «نوالۀ ناگزیر را گردن کج نمی‌کند» که به خاطر اعتبار خودتان این خطا را اصلاح کنید.

---

بیشتر بخوانید:

اعتراض، هشدار و امید انجمن اندیشه و قلم دربارۀ ماجرای استاد فلسفۀ دانشگاه آزاد

معرفی برنده جایزه ادبی «فناک» فرانسه

بدترین کار در بدترین زمان / درباره اخراج دکتر بیژن عبدالکریمی از دانشگاه آزاد

اخراج دکتر بیژن عبدالکریمی از دانشگاه آزاد

نه ایرانی‌بودن مصیبت است نه همۀ تاریخ ما شکست و انحطاط

نقد کتاب بیژن عبدالکریمی: پرسش از امکان دینی باید 100 سال پیش مطرح می شد

دکتر الن لانگر: ایجاد روند معکوس در زمان و پیری امکان دارد! (+عکس)

دکتر لانگر طی یک مطالعه نشان داد که امکان به عقب برگرداندن زمان، معکوس کردن روند پیری و همچنین بهبود سلامت از طریق قدرت ذهن وجود دارد.

عصر ایران - دکتر الن لانگر، استاد روانشناسی دانشگاه هاروارد از چهره های شناخته شده در زمینه فعالیت خود محسوب شده و جایزه نابغه مرکز لیبرتی ساینس را برای پژوهش های پیشگامانه و ارائه رویکردهایی متفاوت دریافت کرده است.

دکتر الن لانگر- Ellen Langer

دکتر لانگر طی یک مطالعه نشان داد که امکان به عقب برگرداندن زمان، معکوس کردن روند پیری و همچنین بهبود سلامت از طریق قدرت ذهن وجود دارد. وی آن را به عنوان "روانشناسی امکان" ارجاع می دهد.

ایده این است که ذهن خود را به روی امکانات باز کنیم، به جای این که آن را به دیدگاه ها و انتظارات کم و از پیش تعیین شده محدود کنیم. همانگونه که پژوهش وی نشان داد، این تغییر در ذهنیت و طرز فکر می تواند به شکل گیری افرادی سالم‌تر و حتی با ظاهری جوان‌تر منتج شود که از بهبود کیفیت زندگی خود لذت می برند.

در سال 1979 و طی یک مطالعه متفاوت، دکتر لانگر و تیم پژوهشی وی تصمیم گرفتند تا آنجا که ممکن است این موضوع را بررسی کنند.

نتایج فوق العاده بودند، اما این پژوهش به اندازه ای نامتعارف و در مقیاس کوچک بود که تفسیر نتایج آن نیز باید با احتیاط صورت بگیرد.

مطالعه "خلاف جهت حرکت عقربه های ساعت"

تصور کنید در خانه سالمندان زندگی می کنید. وعده های غذایی خود را در رستوران این مرکز می خورید، انجام تفریحات در زمان های مقرر برنامه ریزی شده اند، و توسط افراد مسن دیگر، بیشتر غریبه ها، احاطه شده اید. به نوعی استقلال و شاید حتی هویتتان از شما سلب شده که همان چیزهایی هستند که شاید شما را هرچه بیشتر به گذشته و نه زمان حال پیوند می دهد و دیگر هیچکس انتظارات زیادی از شما ندارد.

صرف نظر از سن، این محیطی نیست که بیشتر مردم در آن رشد کرده و شکوفا شوند. اما دکتر لانگر فکر می کرد شاید اگر افراد را از نظر روانی در شرایط بهتری قرار دهیم – جایی که آنها می توانند با نسخه بهتر و جوان‌تر خود مرتبط شوند – بدن آنها نیز ممکن است از این شرایط پیروی کند. دکتر لانگر سال ها بعد در یک مصاحبه تلویزیونی این گونه توضیح داد: "هر جایی که ذهن خود را قرار دهید، لزوما بدن خود را آنجا قرار می دهید."

از آنجایی که دکتر لانگر نمی توانست افراد پیر را واقعا به گذشته بفرستد، تصمیم گرفت تا گذشته را به زمان حال بیاورد. لانگر و تیم پژوهشی وی دنیای 1959 را در یک ساختمان بازآفرینی کرده و از شرکت کنندگان که شامل هشت مرد که در دهه هفتم زندگی خود قرار داشتند، خواست با این ذهنیت که 20 سال جوان‌تر هستند در آن زندگی کنند. هر چیزی در این دنیا از تلویزیون تا کتاب های موجود در کتابخانه و مجلاتی که در اطراف قرار داشتند به گونه ای طراحی شده بودند تا یادآور سال 1959 باشند. هیچ آینه یا وسیله دیگری که یادآور زمان حال باشد در این محیط قرار نداشت. گروه کنترل نیز در محیطی مشابه زندگی می کردند اما به آنها گفته نشده بود به گونه ای رفتار کنند که انگار 20 سال جوان‌تر هستند.

شرکت کنندگان درباره رویدادهای تاریخی به گونه ای بحث می کردند که گویی اخبار روز هستند و هیچ تدارکی که تاییدی بر ضعف جسمانی آنها باشد، در نظر گرفته نشده بود. کسی به حمل وسایل شرکت کنندگان یا بالا رفتن از پله ها کمک نمی کرد یا شبیه افرادی پیر و ناتوان با آنها رفتار نمی شد.

دکتر لانگر در کتاب "خلاف جهت حرکت عقربه های ساعت" این گونه می نویسد: یک هفته بعد، هر دو گروه آزمایشی و کنترل بهبودهایی در قدرت جسمانی، چالاکی، راه رفتن، وضع اندامی (پوسچر)، درک، حافظه، شناخت، حساسیت چشایی، شنوایی، و بینایی را نشان دادند.

به گفته دکتر لانگر، بیشتر این بهبودها در گروهی که به آنها گفته شده بود فکر کنند 20 سال جوان‌تر هستند و در سال 1959 زندگی می کنند، بسیار چشمگیرتر بود. در پایان این مطالعه، 63 درصد افراد این گروه در آزمون هوش نمرات بهتری نسبت به آزمون گرفته شده پیش از آغاز مطالعه کسب کردند. این رقم برای گروه کنترل 44 درصد بود. همچنین، عکس های گرفته شده از مردان حاضر در گروه آزمایشی پیش و پس از پایان مطالعه به چهار داوطلب مستقل که هیچ اطلاعی از این مطالعه نداشتند، نشان داده شد و طبق نظر آنها عکس های پس از مطالعه به طور میانگین دو سال جوان‌تر تشخیص داده شد.

دکتر لانگر در کتاب خود این گونه می نویسد: "مردانی که چند روز پیش ضعیف و شکننده به نظر می رسیدند، در آخرین روز مطالعه در زمین چمن جلوی ساختمان مشغول بازی فوتبال شدند."

به گفته بروس گریسون، نویسنده فعال در زمینه علوم اجتماعی، نتایج کسب شده شاید از جهاتی شگفت انگیز باشند. زمانی که بر این باور هستید که چیزی به روشی خاص بر شما تاثیر می گذارد، اغلب این اتفاق رخ می دهد. بر همین اساس است که گروه های کنترل که دارونما دریافت می کنند، در هر کارآزمایی بالینی بکار گرفته می شوند.

دکتر لانگر درباره مطالعه "خلاف جهت حرکت عقربه های ساعت" طی سال های گذشته بارها صحبت کرده و نوشته است. وی در فصلی از یک کتاب Oxford University Press که به عنوان یکی از ویرایشگران در آن حضور داشت، پر جزئیات‌ترین رکورد را ارائه کرد.

اگرچه یافته های این مطالعه شگفت انگیز بودند، اما هرگز در یک نشریه معتبر برای بررسی توسط دانشمندان دیگر منتشر نشد و تا همین اواخر نیز که تیمی متشکل از پژوهشگران ایتالیایی مطالعه ای مشابه را انجام دادند، هرگز تکرار نشده بود.

بروس گریسون در یک مصاحبه به این نکته اشاره داشت که اگرچه تکنیک های نامتعارف لانگر ممکن است شگفت انگیز باشند، اما می توانند شک برانگیز نیز باشند.

در شرایطی که دلایل قانع کننده زیادی برای ایجاد شک و تردید درباره مشهورترین آزمایش دکتر لانگر وجود دارند اما نکته ها و حقایق کلیدی مطالعه وی همچنان قانع کننده هستند:

ذهن‌آگاهی اهمیت دارد؛ آثار دارونما را نمی توان نادیده گرفت؛ و شواهد از فواید حفظ استقلال افراد با افزایش سن پشتیبانی می کنند.

پس اگر واقعاً نتوانیم زمان را به عقب برگردانیم چه؟ در پاسخ می توان گفت که زندگی ما نباید توسط آن دیکته شود.

--------------------------------------------------------------------------

بیشتر بخوانید: 

*کاربردهای روانشناسی در زندگی

*روانشناسی رنگ ها/ روانشناسی رنگ در زندگی

*راز عمر طولانی از نظر روانشناس کانادایی/ ارائه نمودار "عوامل موثر در کاهش احتمال مرگ افراد" (+عکس)

چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

نوشتاری از دکتر محمود سریع القلم

چرا همدیگر را قبول نداریم؟

تحولاتِ چشمگیر اقتصادی برزیل، هند، ویتنام، کرۀ جنوبی، اندونزی و چین در سی سال گذشته صرفاً در درون حاکمیت متشکل از جریان های مختلف و وجودِ هیات حاکمه و اِلیت اتفاق افتاده است.

دکتر محمود سریع القلم - در سیستمِ حکمرانی، چینی‌­ها جز استبداد، اقتدارگرایی و دیکتاتوری تجربۀ دیگری ندارند. اما چند سرمایۀ اجتماعی باعث شده که حداقل در رشد و توسعۀ اقتصادی، دستاوردهای منحصر به فردی را کسب کنند:

1 - فرهنگِ همکاری، هماهنگی و حمایت از یکدیگر که 2600 سال پیش توسط کنفوسیوس،عموم مردم از کشاورز، کارآفرین، متخصص تا مجری را بهم متصل و قفل کرد.

2- اقتدار گرایی چینی بر خلافِ اقتدارگرایی خاورمیانه­‌ای، تابعِ تشکیلات، هرم و طبقاتِ مرتبط با شاه بود. این سنت در دوران حکومت کمونیستی نیز ادامه پیدا کرد. شاهِ چینی نه تنها با طیف وسیعی از نخبگان و سیاست مداران مشورت می کرد بلکه بدونِ دستیابی به اجماع، سیاستی را پیش نمی­‌برد. این روش حکمرانی و تصمیم گیری یک اثر مهم داشت و افراد را نسبت به ثقلِ حکومت، علاقمند، وفادار و تعلق پذیرمی کرد. در مقامِ مقایسه، دراقتدارگرایی صدام یا ناصرالدین شاه، نه وزیر امنیت داشت نه وکیل و نه مشاور. اقتدارگرایی هرمی چینی هزاران نفر کارگزار و نخبۀ سیاسی را فراتر از پول و مقام، به یک دستگاه حکومتی متمایل و دل بسته می کرد.

3- یکی از شاهکارهای آموزشی کنفوسیوس، تعلیمِ «وظیفه شناسی» و نپذیرفتن کاری که فرد در آن مهارت ندارد است. این نوع آموزش‌­ها و سیستم‌ها (Functionalism) در قرن نوزدهمِ غرب اروپا و آمریکای شمالی از مبنای فلسفی دیگری مانند اصالتِ فایده (Utilitarianism)، کارآمدی، صنفی شدن(Unionization) و لیبرالیسم سرچشمه گرفته و به تدریج نهادینه شد. در مقابل، وظیفه شناسی و تخصص به عنوانِ پیش نیازهای رشد و پیشرفت با version چینی آن، بیش از دو هزار سال در روح و روان جامعه و فرهنگ ناگفتۀ اقتدارگرایی چینی ریشه دارد.

4- حکومت‌­های اقتدارگرای چینی عموماً متشکل از هیات حاکمه بودند و نه مبتنی بر یک فرد مانند صدام، قذافی یا حُسنی مبارک. وقتی هیات حاکمه یا گروه اِلیت وجود دارد، هم زمان جریان های فکری، سیاسی، فراکسیون ها، اکثریت / اقلیت و از همه مهم‌تر «فرآیند اجماع سازی» در درون طیفی از افراد با مهارت ها و تخصص‌­های مختلف وجود دارد. وجودِ گروه اِلیت که نسبت به موقعیت و اندیشۀ خود، حسِ امنیت و اهمیت داشته باشد در سیر رشد و توسعه جهان امروز کلیدی است به طوری که موقعیتِ مثبتِ برزیل، مکزیک، هند، اندونزی، مالزی، سنگاپور و ویتنام را در این چارچوب نظری می توان تحلیل نمود. کشورهای غربی از رهیافتِ نظامِ حزبی به اِلیت و هیات حاکمه رسیدند و غیر غربی­‌ها از مسیر فرهنگ سازی، ضرورت توسعه اقتصادی و مانند چین به موجب فرهنگ کنفوسیوسی.

5- تحولاتِ چشمگیر اقتصادی برزیل، هند، ویتنام، کرۀ جنوبی، اندونزی و چین در سی سال گذشته صرفاً در درون حاکمیت متشکل از جریان های مختلف و وجودِ هیات حاکمه و اِلیت اتفاق افتاده است. شهروندان این کشورها چه انتظاراتی داشتند: ثبات اقتصادی و ثبات در تصمیم سازی ها. حس یادگیری و مشورت از یک طرف و اعتقاد به تخصص و تقسیم کار از طرف دیگر باعث منطقی شدن تصمیم­‌سازی­‌های این طیف از کشورها با سابقه اقتدارگرایی و استبداد شده­‌اند. این اعتماد به دانش و تخصص تا آنجا پیش رفته که چینی‌ها با توجه به اینکه سهامدار عمده بانک سرمایه گذاری عمرانی چین (Asian Infrastructure Investment Bank) هستند اما دو معاون کلیدی بانک را به دو فرد مُجرب بانکداری آلمانی و انگلیسی (Joachim von Amsberg and Daniel Alexander) سپرده ­اند. چینی­ها نسبت به فرهنگ، تمدن و تاریخ خود بسیار مفتخر و مغرور هستند ولی اِبایی از مشورت و یادگیری در مدیریت ندارند و بعضاً با مهم‌ترین مراکز مشورتی مانند McKinsey & Company طرح‌­های خود را در میان می‌گذارند. این اعتماد به نفس ناشی از تعلقِ خاطر مجموعه اِلیت و هیات حاکمه نسبت به خود، اهداف خود، سرزمین خود و آیندۀ خود است. وقتی کشوری اِلیت داشته باشد، خارجی به راحتی نمی‌­تواند در آن نفوذ کند. وقتی کارگزاران یک کشور به مجموعۀ حاکمیت احساسِ تعلق نکنند، زمینۀ نفوذِ خارجی فراهم می شود. وقتی کشوری اِلیت داشته باشد و بهترین ها و دانا ترین ها را در هیات حاکمه جمع کند، دقیق حرف زدن و صحیح عمل کردن، قاعده می شود. وفاداری به کشور و حفظ و بسط آن تابع وجود اِلیت هایی است که در درون خود بسیار بحث می کنند، ملاک بحث آن­ها کل کشور است و جمعی تصمیم می گیرند. دموکراسی زمانی آغاز می شود که این اندیشه ها و تصمیم های اِلیت، زمینۀ حمایتِ عامۀ مردم را نیزداشته باشد که در نهایت به قرارداد اجتماعی منتهی می شود. اگر اِلیت‌­های چینی نه از طریق لیبرالیسم غربی، بلکه با تعالیمِ کنفوسیوسی به تقسیم کار، وظیفه شناسی، تخصص، نظم و هرم سازمانی اعتقاد نداشتند، نمی توانستند سه تریلیون دلار ذخائر ارزی جمع کنند و به اکثریت کشورهای جهان وام بدهند (Debt Diplomacy).

تاریخ سیاسی ایران، تاریخ افراد است: از خوارزمشاه و ملکشاه و بهرامشاه و سلطان حسین و شاه اسماعیل و شاه سلیمان گرفته تا کریمخان و آغا محمد خان و مظفرالدین شاه و رضا شاه و محمدرضا شاه. جزئیات تاریخی به وضوح نشان می‌­دهد که تناسبی میان سطح قدرت شاه و اطرافیان، حتی وزرا و دربار نبوده است: شاه بوده و عده وسیعی از افراد اُپراتور. اِلیت یا هیات حاکمه به معنایی که با آن­ها مشورت شود، در قدرت سهیم باشند و مسئولیت جمعی برای حفظ کشور و سرزمین داشته باشند، وجود نداشته است. اِلیت یعنی طیفی از افرادِ عاقل، دانا، متخصص، سیر، متعادل و نرمال که تصادفی رشد نکرده باشند بلکه قدم به قدم و با توانایی ارتقا پیدا کرده باشند. خوانندگانِ محترمی که با اِلیت هند، اندونزی، برزیل، کرۀ جنوبی و سنگاپور آشنایی داشته باشند به خوبی می توانند این مقایسه را انجام دهند.

رضا شاه و محمدرضا شاه هر چند دوره ای با اِلیت ها کارها را پیش بردند اما به خصوص در پنج سال آخر حکمرانی خود، با قضاوت و ذهنیت شخصِ خودشان تصمیم می گرفتند. وقتی کشوری اِلیت نداشته باشد، اُپراتورها با صلاحیت و دانش انتخاب نمی­‌شوند بلکه صرفاً بر اساس وفاداری و پیروی تام از دستورات منصوب می­‌شوند. در چنین قالبی، اُپراتورها نیز زیرمجموعۀ خود را بر اساس وفاداری به سِمَت می گمارند. هرچند در ظاهر، عموم این افراد حکمرانی می کنند اما در باطن نه یکدیگر را قبول دارند و نه تعهدی به یک سیستم سیاسی یا سرزمینی دارند. پنج ماه قبل از انقلاب در 27 شهریور 1357، کارمندان بانک مرکزی فهرست 177 تن از افراد سرشناس پهلوی دوم که بالغ بر 2 میلیارد دلار از کشور خارج کرده بودند را منتشر کردند (این نویسنده، اقتدارگرایی ایرانی در عهد پهلوی، 1397، صص 291-290). همین ­که اُپراتورها از اواسطِ 1357 آسیب پذیری های شاه را حس کردند، صحنه را ترک گفتند. اما اگر اِلیت وجود داشت، مشکلات و چالش ها را رصد می کرد، به موقع در پی حل و فصل آنها می­‌بود، حکمرانی در ذهن و مصالح یک نفر خلاصه نمی­‌شد و اُپراتورها تبدیل می‌­شدند به سهامداران، مشترکین و اعضای اِلیت یک حکومت. وقتی اِلیت نباشد، اُپراتورها یکدیگر را قبول ندارند زیرا خود را وفادار به فرد می دانند و این فرهنگ نفی یکدیگر به تدریج به کلیت جامعه منتشر می شود.

از منظر روان شناسی اجتماعی، ممکن است بحث کنیم که افراد یکدیگر را قبول ندارند چون این خصلت ها را دارا هستند: انحصار طلب، خودخواه، خود محور، خود بزرگ بین، شهرت طلب، جاه طلب و خود حق بین. اما اینها معلول اند و علل ظهور این خصایص را باید در سیستم حکمرانی و مدیریت جستجو کرد. این خصلت‌ها را می­‌توان در شهروندان عموم کشورها پیدا کرد ولی سیستم مدیریت اجازۀ ظهور و بروز آن­ها را یا نمی‌­دهد و یا محدود می‌کند. ویتنام و چین هردو اقتدارگرا هستند ولی حداقل در حیطۀ مسائلِ اقتصادی و روابط بین‌­المللی، به شدت تخصصی، حرفه‌­ای و مبتنی بر دانش بشری، data و fact اداره می شوند. وقتی وزیری در موضوع وزارت خود حتی چند کتاب نخوانده و سال ها وزیر می ماند، رهیافت تصمیم­‌سازی در سازمان خود را به طور طبیعی به سَمت ناکارآمدی، اشتباهات پی در پی، بی تفاوتی و تملق سوق می دهد.

شاید دلیلِ اصلی که روسیه با قدمتِ تاریخی، وسعتِ جغرافیایی، شوکتِ ادبی، ذخائرِ منحصر به فرد طبیعی و حدودِ ده هزار کلاهک هسته ای، حتی یک کالای قابلِ عرضه در سطح جهانی ندارد به خاطر فقدانِ اِلیت باشد به طوری که جمعی تشکیل دهد و با بحث و گفتگو، بهینه سازی منابع، مشورت و یادگیری، این کشور فوق العاده را مدیریت کند. تاریخ روسیه نیز تاریخ افراد است. همین نظریه اِلیت در بنگاه‌داری هم صدق می کند. وقتی کارمندان و کارگران بنگاه‌­هایی مانند عالی نسب، ایران ناسیونال، تویوتا، پاناسونیک، و سامسونگ نسبت به کلیت سازمان، احساس «تعلق» می­‌کنند و با انگیزه کار می‌­کنند ، در عین حال وفاداری خود را در فراز و فرود شرکت نشان می‌دهند. در یکی از جلسات داوس پیرامون حکمرانی مطلوب، خانم مرکل که دو ماه دیگر بازنشسته می‌شود، یک باراظهار داشت: مادامی که در مورد یک سیاست، میان دولتِ آلمان، پارلمان، احزاب و مجموعۀ بخش خصوصی اجماع ایجاد نکرده و سپس آن را با افکار عمومی محک نمی زد به انجام آن مبادرت نمی‌­ورزید. به عنوان یک نمونه، خطِ لولۀ گاز روسیه به آلمان (Nord Stream 2) که چنین اجماعی را کسب کرده بود علی‌رغم نزدیک به ده سال مخالفتِ دولت‌های آمریکایی، همچنان پیش رفت و در نهایت دولت بایدن چند هفتۀ پیش مجبور شد در مقابل اجماع حکومت و مردم آلمان کوتاه بیاید.

مورگان شوستر که در اواخر قاجار برای سامان دادن به نظام مالی و مالیاتی به ایران دعوت شده بود هفت ماه بیشتر دوام نیاورد زیرا در برابر یک سیستم، هیات حاکمه، حاکمیت و اِلیت قرار نگرفته بود بلکه آن گونه که در کتاب خود می گوید مدام باید افراد را راضی می‌کرد. وقتی اِلیت باشد، قاعده مندی رشد می کند. وقتی نسبت به سرزمین حسِ مسئولیت باشد، اِلیت ها شکل می گیرند و وقتی مردم اِلیت ها را انتخاب کردند، دموکراسی آغاز می‌شود. شاید از منظرِ سنت‌های رایج و قدیمی ایرانی و جهانی، این مهم نبود که ناصرالدین شاه 48 سال و 4 ماه پادشاهی کرد بلکه مشکل این بود که همۀ امور کشور تابع مصالح، تلقیات، ذهنیت، برداشت و ملاحظات یک نفر بود و پروسه­ ای برای سنجیدن، سبک سنگین کردن و یادگیری نبود (Policy Process). فرانکو چهل سال بر مردم اسپانیا حکم راند (1975-1935) اما در دورۀ او بخش خصوصی و ارتباطات اقتصادی بین المللی به شدت رشد کرد و مکاتبِ گوناگون حکمرانی فرصت ظهور پیدا کردند به طوری که یک دهه بعد از مرگ او، این کشور با سابقۀ چهل سال دیکتاتوری به عضویتِ اتحادیه اروپا درآمد و در کنار برجسته ترین دموکراسی های جهان قرار گرفت. چه در کشورهای دموکراتیک و چه غیر دموکراتیک، اختلاف نظرهای فراوان در مورد جهت گیری­ها و سیاستگذاری­ها وجود دارد. وجود هیات حاکمه باعث می شود تا دیالوگ درون حاکمیتی جدی شود و مصلحتِ کلِ کشور مد نظر باشد. وقتی در یک کشور اِلیت وجود داشته باشد، استدلال کردن اهمیت پیدا می کند ، روش القاب­ گذاری بر مخالفان برچیده می شود، تک­ تک اعضای اِلیت برای یکدیگر جا باز می­‌کنند و برای اقناع و جدل منطقی تلاش می­‌کنند. در فقدانِ تخصص، دانش، اجماع سازی و طرح سیاست گذاری­های رقیب،  کشور، وطن، کارآمدی، آینده و Nation-State بارور نمی شوند. وقتی نظام اِلیت شکل بگیرد، افرادِ توانمند جذب مدیریت­ها می شوند. وقتی نظام اِلیت وجود نداشته باشد، افرادِ ضعیف و در پی پول و مقام، اُپراتورهای حکمرانی می­شوند. افرادِ توانا نیازی به اثبات خود ندارند چون هم قواعد رقابت را می­‌دانند و هم از اینکه در کنار بزرگانِ فکری دیگر باشند لذت می‌برند. وقتی اِلیت شکل بگیرد، افراد مجبور می‌شوند به خاطر یک کلیت، یکدیگر را بپذیرند و این تمایل به تدریج به فرهنگ عمومی تبدیل می‌شود.

مکزیک در 300 سال گذشته با سه قدرت ( فرانسه، اسپانیا و آمریکا) در گیر بوده اما با دیالوگ‌های درون حکومتی و به کار گیری بهترین‌ها در یک سیستمِ اِلیت، هم اکنون بالای یک تریلیون دلار تولید نا خالص داخلی دارد. کرۀ جنوبی ( و قبلاً کره) همیشه درگیر ژاپن، چین و روسیه بوده اما با انسجام خارق العاده در سطح الیت ها، به یک کشور با اهمیتِ جهانی تبدیل شده است. بنابراین، استدلالِ حملۀ مغول ها و نقش روسیه و انگلستان را باید پایان داد. کشورها نیز مانند افراد به اعتماد به نفس نیاز دارند و با جمع کردن توانا ترین در یک سیستم اِلیت و جا باز کردن برای طیف دیدگاه ها (Inclusiveness)، نه تنها از خود حفاظت می‌کنند بلکه شروع به رشد می‌کنند. از منظر تاریخی، اگر ایرانی ها اِلیت داشتند، روسیه و انگلیس نمی توانستند رضاشاه را در چهار ساعت عزل کنند. طرف خارجی ها در ایران، فقط یک نفر بود. مادامی که ایرانی ها برای یکدیگر جا باز نکنند، با فکرهای گوناگون، طبیعی برخورد نکنند و اِلیت نسازند، هم چنان در فراز و نشیب های تاریخی مُعلق خواهند بود. ایران خاص نیست و به راحتی می تواند از چین، اندونزی، هند و کرۀ جنوبی بیاموزد. آشنا شدن با این جهانِ شگفت انگیز و بیرون آمدن از لوپِ بسته، اولین شرطِ فکری برای ساختنِ یک اِلیتِ منسجم جهت پیشرفت و توسعه یافتگی است.

---

بیشتر بخوانید:

درسی که باید از کشورهای دوست آموخت!

سقوط به حد بقا؛ از جان طبقه متوسط چه می‌خواهید

ساختارِ چاپلوسی در جهانِ سوم

لینک کوتاه: asriran.com/003KxN

گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318