حجت‌الاسلام و المسلمین قرائتی: امام صادق (ع) می‌فرماید: اگر طالب علم هستید، به قرآن مراجعه کنید

محسن قرائتی: قرآن ۱۰۰ درصد وحی از طرف خداوند بوده و همه آیات آن حقیقت است/ قرآن مملو از تاریخ‌های سالم است

هر نزاعی در جامعه پیدا شد اصلاح آن در قرآن و مبانی آن نهفته است.

رئیس ستاد اقامه نماز گفت: حفظ قرآن مستحب اما تدبر در آن واجب است.

به گزارش ایسنا؛ حجت‌الاسلام محسن قرائتی، عصر امروز (۱۸ آذرماه) در همایش روحانیون که در حسینیه اعظم زنجان برگزار شد، اظهار کرد: تدبر در قرآن واجب و حفظ قرآن مستحب است. در شب قدر می‌گوییم «إِنَّا أَنْزَلْناهُ فِی لَیْلَةِ الْقَدْرِ» در حالی که در این شب همه مساجد، مراسم عزاداری، سخنرانی و دعای جوشن کبیر دارند اما خبری از تفسیر قرآن نیست.

وی با اشاره به اینکه ما قرآن را علم نمی‌دانیم بلکه آن را فقط کتابی مقدس قلمداد می‌کنیم، ابراز کرد: امام صادق (ع) می‌فرماید: اگر طالب علم هستید، به قرآن مراجعه کنید؛ در حالی‌که ما به سادگی از روی آیات قرآن رد می‌شویم. اگر فقط به آیه‌ای مثل «وَ بِالْوالِدَیْنِ إِحْساناً» توجه کنیم از چندین بعد می‌توانیم آن را بررسی و موشکافی کنیم.

این مفسر قرآن به بهره‌گیری از این کتاب الهی در همه ابعاد زندگی روزمره، فعالیت‌های علمی و سخنرانی‌ها تأکید کرد و افزود: قرآن ۱۰۰ درصد وحی از طرف خداوند بوده و همه آیات آن حقیقت است. در حالی که پژوهش‌های انسان‌ها خطا دارد یا اینکه گفتن تاریخ نمی‌تواند ۱۰۰ درصد درست باشد؛ چراکه در تاریخ روز دروغ وجود دارد چه برسد به تاریخ گذشتگان، در حالی که قرآن مملو از تاریخ‌های سالم است.

رئیس ستاد اقامه نماز با اشاره به اینکه یک‌بار در محضر مقام معظم رهبری عرضه داشتم که ۳۵ روضه را از متون قرآن بیرون کشیده‌ایم، تصریح کرد: در داستان حضرت موسی می‌خوانیم که به فرعون گفتند یک زن فرزندی به دنیا می‌آورد که حکومت تو را زیر و رو خواهد کرد و او دستور داد هر زنی که پسری به دنیا آورد، فرزند او را بکشند. خداوند با چهار قلاب حضرت موسی که نوزاد یک روزه بود را از مادر جدا کرد و جان او را نجات داد.

وی ادامه داد: قلاب اول این بود که خداوند می‌فرماید: ما وحی کردیم؛ یعنی وصل به غیب شد. قلاب دوم این است که خداوند فرمود: ما قلب مادر را خودمان نگه می‌داریم. مورد سوم این بود که گفته شد کودک را در آب بینداز ما او را برمی‌گردانیم و چهارمین مورد خداوند فرمود: او را پیغمبرش می‌کنیم. در این مقایسه باید دید حضرت علی‌اصغر را چطور در روز عاشورا گرفتند، در حالی که او طفلی ۶ ماهه بود و با مادر انس و الفت بیشتری داشت. علی‌اصغر در خون دست و پا می‌زد در حالی که حضرت موسی در آب بود.

حجت‌الاسلام قرائتی با تأکید بر اینکه بدنه سخنرانی‌ها باید برگرفته از قرآن باشد، یادآور شد: انسان هر لحظه که قرآن می‌خواند به ابعاد جدیدتری از آن پی می‌برد. همان‌طور که در این کتاب الهی بیان شده که نشانه‌هایی در آسمان است که انسان از روی آن عبور یا مرور می‌کند.

این مدرس حوزه به شرایط اصلاح و ارشاد و امر به معروف و نهی از منکر اشاره کرد و گفت: در این امر سن و آمار شرط نیست و ابتدا باید از نزدیکان و فامیل آغاز شود و بعد هم‌وطن و همه مردم را در بربگیرد. همچنین باید لحن عاطفی باشد و از وجدان فرد کمک بگیرد و لحن آمرانه نداشته باشد. هر نزاعی در جامعه پیدا شد اصلاح آن در قرآن و مبانی آن نهفته است.

رئیس ستاد اقامه نماز با بیان اینکه پیش‌نمازی شغل نیست و روحانی باید قرآن و حدیث برای مردم بگوید، تصریح کرد: ارزش ما به تکرار ذکر است. از اینرو باید مسائلی برای مردم تبیین شود که دانستن آن برای مردم ضروری است. از قرآن باید قانون استخراج شود. قرآن در همه ابعاد زندگی آیه دارد در حالی که ما به سراغ آن نرفتیم و آن را مهجور گذاشته‌ایم.

وقتی آن‌قدر به زندگی فکر می‌کنی که دیگر نمی‌توانی زندگی کنی

روزگاری تحصیلات بیشتر معنایش کار بهتر، درآمد بهتر و جایگاه اجتماعی بالاتر بود. اما امروز تحصیلات بیشتر، مخصوصاً در برخی رشته‌ها، فقط به درد این می‌خورد که عمیق‌تر و با اطلاعات بیشتری غصه بخوریم.

جیا تولنتینو
ترجمۀ: محمدحسن شریفیان / فصلنامه ترجمان

مرجع: Newyorker

 

جیا تولنتینو، نیویورکر — یکی از ویراستاران قدیمی و عزیز من شعاری داشت که شبیه جمله‌های قصار بودایی بود. او هرازگاهی به من می‌گفت «ایده‌ها احمقت می‌کنند». هیچ‌وقت از او نخواستم بیشتر توضیح دهد، چون می‌ترسیدم نتیجه هرچه باشد، همان‌طور که گفته، مرا احمق کند، یعنی به‌قدری درگیر فهمیدن شوم که از فهمیدنِ واقعی باز بمانم، و به‌قدری بر مفهوم متمرکز شوم که از چرخش جهان غافل شوم. یکی از دلایلی که می‌ترسیدم سؤال کنم این بود که من هم، مثل خیلی‌ از آشنایانم، تاحدی احمق بودم، مثل کسی که خوب زندگی را تحلیل می‌کند ولی بد آن را تجربه می‌کند.

تحلیل‌کردن به‌جای تجربه‌کردن، در بعضی موقعیت‌ها مثل دانشگاه و رسانه و توییتر، استعدادی همه‌گیر و کم‌و‌بیش مطلوب است. چطور می‌شود تجربه‌ای کامل داشت وقتی سه‌و‌نیم میلیارد نفر افکارشان را در اینترنت به اشتراک می‌گذارند، ثروت بیست‌وشش میلیاردر به اندازۀ نیمی از مردم جهان است، و فاجعۀ اقلیمی بقای همۀ ما را تهدید می‌کند؟ به همۀ این‌ها، زندگی در گوشت و پوستی متحرک با یک قلب و یک خود را هم اضافه کنید. جواب این است: معمولاً تجربۀ کاملی نداریم.

اولین رمان کریستین اسمالوود، زندگی ذهن، کتاب ارزشمندی است. شخصیت اصلی رمان، دوروتی، مدرس مدعو درس زبان انگلیسی در دانشگاهی بی‌نام و نشان در نیویورک است که در دهۀ چهارم زندگی‌اش به سر می‌برد. موجودی حساب بانکی‌اش او را به وحشت می‌اندازد، و این در حالی است که بهترین دوستش، مُبلی ده‌هزار دلاری را بی‌ارزش قلمداد می‌کند.

دوروتی، درحالی‌که به آب‌سردکُن دانشگاه خیره شده است، با خودش فکر می‌کند «بقیه حداقل شغلی دارند که مجبور نباشند از این آب‌سردکن کثیف آب بخورند». او دکترای زبان انگلیسی دارد و بیکار است. مجبور است کتاب‌هایی که دوست ندارد را به دانشجویانی درس بدهد که از نظرش آدم‌های جالبی نیستند و زندگی آهسته‌آهسته امید را از او می‌گیرد، مثل اینکه در هواپیما بخواهید پتویتان را از زیر بغل‌دستی‌تان که دارد خروپف می‌کند بیرون بکشید.

اسمالوود می‌نویسد «او یادش می‌آید زمانی انجام کاری که برایش آموزش دیده بود چندان سخت به نظر نمی‌رسید، ولی الآن دیگر خواستن مربوط به گذشته است. او در دورانِ پساخواستن زندگی می‌کند».

در آغاز رمان، شش روز از سقط جنین ناخواستۀ دوروتی می‌گذرد. او در دستشویی تک‌نفره و تمیز کتابخانه است و با خودش فکر می‌کند سقط جنین ناخواسته «چیزی بیشتر از ناراحتی، و کمتر از ضربۀ روانی» است؛ بارداری‌اش هم مثل بقیۀ چیزهای زندگی‌اش نه حاصلِ خواستن بود، نه نتیجۀ نخواستن.

دوروتی علاقه‌ای به بدنش ندارد. او که نمی‌تواند سقط جنین ناخواسته‌اش را در چارچوبِ داستانِ زندگی‌اش جای دهد ترجیح می‌دهد راجع به آن صحبت نکند، نه با شریک زندگی‌اش، راگ، که مردی محترم ولی سرد است؛ نه با دوست پولدار و خودشیفته‌اش، گبی؛ نه با روان‌درمانگرش؛ نه با روان‌درمانگر کمکی‌اش که با او راجع به نیازش به داشتن روان‌درمانگر کمکی صحبت می‌کند. فقط این آدم‌ها هستند که دوروتی راجع به خودش با آن‌ها حرف می‌زند، ولی حتی در کنار آن‌ها هم بیشتر فکر می‌کند و ساکت می‌نشیند.

به نظرش حرف‌زدن راجع به زنده‌بودن خیلی سخت است؛ زنده‌بودن خیلی پیچیده است، مخصوصاً این روزها. با خودش فکر می‌کند «مواجهه با درد و لذتی که لابلای جمعیت یک واگن مترو جا خوش کرده، کار سختی است. هرکس ناامیدی‌ها، نقاط عطف، لذت‌ها، و عشق‌هایی دارد. تنها چاره این است که از وجود -که گوش‌خراش، تپنده، و نفرت‌انگیز است- پنهان شوید و خود را بی‌حس کنید».

دوروتی هم، مثل خیلی از کسانی که این رمان را دوست خواهند داشت، گاهی شدیداً افسرده و ناکارآمد است و گاهی کاملاً عادی و خوب. با خودش فکر می‌کند «آیا خسته است؟ چه احساسی باید داشته باشد؟». او در حریم خصوصی ذهنش زندگی می‌کند و آهسته در امواج خروشان افکارش به ماجراجویی مشغول است، ولی در دنیای فیزیکی کار زیادی نمی‌کند.

اسمالوود صحنه‌های زیادی را خلق می‌کند که در آن‌ها اختلاف بین افکار و اعمال دوروتی صحنه‌های خنده‌داری را رقم می‌زند. مثلاً فکر می‌کند، در فضایی آخرالزمانی، گروهی از بچه‌های آویزان از قایق، مثل یک هیئت منصفه، به قضاوت دربارۀ او نشسته‌اند و او برایشان توضیح می‌دهد که اگر در زمینۀ مسائل اقلیمی کنشی انجام نداده، به‌خاطر این بوده است که «از حریم خودش که تحت حملۀ شبکه‌های اجتماعی بوده است محافظت کند» و بعد، در واقعیت، خودش را در دستشویی با دستمال پاک می‌کند.

اسمالوود، که روزنامه‌نگار و محقق است، دکترای ادبیات انگلیسی از دانشگاه کلمبیا دارد. موضوع رساله‌اش «رئالیسمِ افسرده‌‌خو» بوده است و در آن به تحلیل آثار نویسندگانی پرداخته که «درجات مختلفی از گرفتاری یا جراحت را نشان می‌دهند و به راهبردهای مختلف برای تحمل وضع یا عبورکردن از تردیدها اشاره می‌کنند» (اصطلاح رئالیسمِ افسرده‌خو از آثار روان‌شناسانی وام گرفته شده است که معتقدند آدم‌های افسرده جهان را دقیق‌تر می‌بینند). او، در صفحۀ سوم این رساله، جمله‌ای را این‌طور آغاز می‌کند «نمی‌گویم تلاش‌های علمیِ انتقادی لزوماً بیهوده است».

چنین احساساتی را -‌که به کار بردنش در چنین بافتی بسیار خنده‌دار است- به‌ شکلِ شدیدتری در رمان می‌بینیم؛ تلاش علمیِ انتقادی هم رویکرد اصلی دوروتی برای فهم دنیا است و هم فرایندی که مدام خود را از آن منفک می‌کند. دوروتی وقتی در مترو می‌بیند چشم مردی آب‌مروارید دارد و هنگام تعریف قصۀ زندگی‌اش همه را مورد خطاب قرار می‌دهد، فکر می‌کند چطور همۀ مسافران یک گروه را شکل می‌دهند («دوروتی فکر می‌کند این به‌خاطر قدرت گوینده است»). مرد راجع به زمانی حرف می‌زند که به عفونت استاف مبتلا شده بود و اینکه چطور فهمیده بود که در یازده سپتامبر باید در شمال شهر بماند.

دوروتی ناگهان به یاد شعر «سرود ملوان کهن» می‌افتد، شعری که دوستش ندارد. نتیجه می‌گیرد «مقاومت نوعی تجربه‌ای هنری بود». روزی دیگر، موقع فکرکردن به تغییرات اقلیمی، ماکارونی‌های چسبیده به ته قابلمه را جدا می‌کند و به شریک زندگی‌اش می‌گوید «درست است که هرکسی باید به دنبال جایی برای زندگی باشد، ولی راهبردهای جغرافیایی نباید ما را از قدرتِ فائق و دسیسه‌های بخت غافل کند». و بلافاصله اضافه می‌کند: «ماکارونی‌ها هم سفت شده، هم تُرد».

چنین انفکاکی را، هرچند به گونه‌ای کمتر طنزآمیز، می‌توان در واکنش دوروتی به سقط جنین ناخواسته‌اش هم مشاهده کرد. او نسبت به این موضوع هم کنجکاو است و هم از آن خجالت می‌کشد -‌وقتی پای بدنش درمیان باشد، ‌مثل یک بچۀ ناوارد می‌شود. خون دلمه‌بستۀ بدنش را وارسی می‌کند، کمی مزه مزه‌اش می‌کند و تصور می‌کند در رستورانی شیک نشسته است، بعد در حالی به رختخواب می‌رود که مزۀ آن خون در دهانش است.

بدنش عجیب و توصیف‌ناپذیر است: دوروتی موضوعاتی ساده‌تر مثل مصائب تمدن بشری، یا مفهوم شرم-تحقیر و سرافکندگی-‌‌انزجار را که توسط روان‌شناسی به نام سیلوان تامکینز مطرح شده است، ترجیح می‌دهد. در لحظاتی که به نظر می‌رسد بیش از همه با بارداری شکست‌خورده‌اش تناسب داشته باشد وارد مسائل انتزاعی می‌شود، موقع سونوگرافی از رحم ناسازگارش، به «تناقض‌های حس‌آمیزی» و کتاب کوه جادو اثر توماس مان فکر می‌کند. ولی ذهنش همچنان تصاویری از تقدم بحران‌هایی که با چنان آرامشی شما را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند که نمی‌دانید چطور به آن‌ها واکنش نشان دهید، و بدقوارگی بدن را پیش چشمانش می‌آورد: سگی را قبلاً می‌شناخت که بدنش به‌قدری پر از غده شده بود که مثل «جورابی بود که آن را از سنگ‌ریزه پر کرده باشند». یا یکی از دوستانش کیستی در آرنجش داشت، و وقتی داشت موهایش را دم‌اسبی می‌کرد ناگهان «یک عالمه رشته‌های سفیدرنگ از دستش بیرون پاشید».

زندگی ذهن به دستۀ روزافزونی از رمان‌های خیالی تعلق دارد که در آن زن سفیدپوست تحصیل‌کرده‌ای می‌کوشد تا حضورِ هم‌زمان امتیاز و خطر را در زندگی‌اش هضم کند. کتاب اسمالوود مثل فرزندِ عموزاده‌تان در مهمانی است که لباس مشکی به تن کرده است. بعضی از رمان‌های جدیدی که در این دسته قرار می‌گیرند عبارتند از؛ "خواستن" اثر لین استیگر استرانگ که مشکلات قهرمانی را روایت می‌کند که محیط دانشگاهی او را طرد کرده است. "مادری" اثر شیلا هتی که راوی آن، درست مثل دوروتی، نسبت به تولیدمثل شدیداً منفعل و مردد است؛ و "آب‌وهوا" اثر جنی آفیل که از زبان کتاب‌داری روایت می‌شود که دانشی سرّی به دست می‌آورد و مدام به فکر تغییرات اقلیمی است. در این رمان‌ها، زنان می‌خواهند تا بحران‌ها را به روشنی درک کنند، اما برای اجتناب‌ از آن بحران‌ها تقریباً هیچ‌کاری نمی‌کنند؛ و معمولاً خشم سرکوب‌شده و ناکامی اجتماعی از رگ گردن به آن‌ها نزدیک‌تر است. دوروتی هرازگاهی دچار ناراحتی‌های لحظه‌ای می‌شود که معمولاً به‌خاطر احساس بی‌فایدگی یا اضافه‌بودن است، ویژگی‌هایی که می‌ترسد خودش در دایرۀ اختیاراتی که داشته، به آن‌ها پر و بال داده باشد. در قسمتی از رمان، می‌خواهد به لاس‌وگاس برود تا در همایشی علمی، مقاله‌ای ارائه کند. اسمالوود می‌نویسد «یک بخش طولانی از مقاله را با این جملات آغاز کرده بود که معنای گوارش چیست؟ در آخر هم معنایش را روشن نمی‌کرد، بلکه به حاشیه می‌رفت و دربارۀ عشای ربانی، غذا‌پختن، گفتمان‌های قرن نوزدهمی راجع به لولۀ گوارش، و همه‌گیری وبا صحبت می‌کرد تا بگوید معنایش دست‌نیافتنی ولی مطلوب و پرمغز است». در هواپیما چشمش به کتابی از نظریه‌پرداز ادبی، فرانکو مورتی، می‌افتد و خیال می‌کند این کتاب او را به‌خاطر غیرضروری‌بودن کارش ملامت می‌کند. کتاب با اخم می‌گوید «بزرگ‌ترین مشکل قرن بیست‌و‌یکم ضایعات است. چیزی راجع بهش نشنیده‌ای انسان‌دوستِ قلابی؟ چربیِ متحرکِ غرق در بدهی؟» مهماندار سرمی‌رسد و بادام‌زمینی تعارف می‌کند.

زندگی ذهن یک ماه و نیم از زندگی دوروتی را در بر می‌گیرد، حدوداً زمانی که طول می‌کشد تا سقط جنین مرموزش کامل شود. شاید بتوان سقط جنین ناخواسته را استعارۀ اصلی رمان دانست: استعاره‌ای برای قابلیت‌های ازدست‌رفتۀ دوروتی یا ناتوانی او در فهمیدن اینکه استعدادهایش از اول چه بوده است. با خودش فکر می‌کند «انگار آدم‌های دیگر با اطمینان بیشتری راجع به انسان‌بودن یا نبودنِ جنین اظهارنظر می‌کنند. اگر بخواهندش، مثل یک بچه‌ به حسابش می‌آورند و عکسش را برای دیگران ایمیل می‌کنند، ولی اگر نخواهندش، حتی اینکه از آن‌ها بخواهی نگاهش کنند را حرکتی خشونت‌بار تلقی می‌کنند». ولی، در این رمان، سقط جنین فقط یکی از مواردی از این دست است: بحران‌هایی که با چنان آرامشی شما را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند که نمی‌دانید چطور به آن‌ها واکنش نشان دهید، تجربه‌هایی که ناگهان مثل مرگ و زندگی به نظر می‌رسد، و شواهد مختلفی از شکست و به نتیجه‌نرسیدن. در مهمانی‌ای که گابی در آپارتمان چندمیلیون ‌دلاری‌اش به راه انداخته مهمان‌ها شروع می‌کنند به خوانندگی روی آهنگ‌های مشهور، و دوروتی فکر می‌کند همین کاری که زمانی برایش نشاط‌آور بود الآن ناراحتش می‌کند. بابت «شکنندگی و محوشدن جوانی و لذت‌های شیرین گذشته» ناراحت است و تنهایی و غم هم باعث ناراحتی‌اش می‌شود.

گاهی این دو ناراحتی با هم ترکیب می‌شود و دوروتی درد شدیدی مثل مرگ و زندگی را تجربه می‌کند که باعث می‌شود احساس کند دارد، با تمام کوچکی وجودش، به تمام چیزهای دیگری که عظیم و درک‌ناپذیرند دوخته می‌شود. او علایق شدیدش را ابراز می‌کند و به عزایشان می‌نشیند. با هیجان‌زدگی به خانه می‌آید درحالی‌که تمام نغمه‌های خوانده و ناخوانده‌ در سینه‌اش مویه می‌کند، سرشار از اضطراب و پشیمانی است، ذوق‌زده و ناامید، بیشتر می‌خواهد و درعین‌حال آرزو می‌کند ای کاش کمتر می‌داشت.

بخشی از من که از ایده‌های احمقانه بدش می‌آید می‌خواهد دوروتی دو دقیقه این افکار را دور بریزد، آهنگ «به راه خودت برو» را گوش کند و به دنبال لذت‌های حیوانی باشد. ولی بعد می‌بینم چنین پاراگرافی هیجانی را به وجود می‌آورد که، مثل بقیۀ بخش‌های رمانِ دردآور و رضایت‌بخش اسمالوود، تنها از طریق تفکر بیش‌ازحد و وسواسی امکان‌پذیر است. چرا در لحظه زندگی کنید وقتی می‌توانید آن را تا جای ممکن تجزیه و تحلیل کنید؟

 

---

بیشتر بخوانید:

زندگیِ خوب به مقداری «گله‌کردن» نیاز دارد

گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318

گذشته هرگز نگذشته؛ با تاریخ‌مان منصفانه آشتی کنیم

گذشته هرگز نگذشته؛ با تاریخ‌مان آشتی کنیم

  چرا سریال هایی مثل کریم‌خان زند با محبوبیت کم‌‌نظیر تکرار نمی‌شود؟ پادشاهی مردم‌دار که هرگز تاج بر سر نگذاشت و از تجملات پرهیز کرد و همۀ عمر خود را وکیل رعایا نامید.

عصر ایران؛ امید جهانشاهی - بدون برخورداری از درکی جامع و واقع‌بینانه از تاریخ و روند تحولات اقتصادی، اجتماعی و سیاسی کشور، نه می‌توان از چیستی مسایل امروز ایران سخن گفت و نه برای چرایی این مسایل تحلیلی به دست داد. حتی ترسیم تصویر مطلوبی از آینده کشور در گرو درک وضعیت امروز و دیروز است.

  جامعه‌ای که فهم درستی از گذشتۀ خود ندارد هرگز نمی‌تواند درک درستی از امروز خود بیابد، چراکه به قول ادوارد سعید، «گذشته هرگز نگذشته‌» و روایتِ گذشته، نگاه به امروز را می‌سازد و در امروز جاری است.

  ذهنیت اغلب ما از تاریخ سیاهه‌ای است از سلسله‌های پرمصیبتِ شاهانِ پُرمعصیت. همین ذهنیت، بر نحوۀ نگاه و قضاوت ما بر رویدادهای امروزمان بیشترین تأثیر را بر جای گذاشته است.

   تاریخ اما سرشار است از فرازهای غرورانگیز در کنار لغزش‌های خسارت‌خیز و در گذارهای حساس هم انسان‌های راستین را به خود دیده و هم دغل‌کاران و بدکاران را.

  تحلیل این که چرا ذهنیتِ ته‌نشین شدۀ جامعۀ ما از تاریخ، تلخ و سیاه است، مجالی فراخ می‌طلبد اما ردپای آن را هم در مُبلّغان رژیم پهلوی اول می‌توان جُست که می‌خواستند رضاخان را پایه‌گذار همۀ مظاهر مدرن از مدرسه و ارتش و ... معرفی کنند (حال آن که مدرنیسم ایرانی ولو با شتاب کمتر با جنبش مشروطه و بعضا از عصر ناصری شروع شده بود) و هم در مبلغان پهلوی دوم و بعد از آن و هم البته پروپاگاندای دروغین گفتمان چپ که گفتمان غالب روشنفکری چند دهه در تاریخ متأخر بوده است. تاریخ، ریشه است و از جامعۀ ریشه سوخته، چگونه می‌توان انتظار هویت ملی و دینی داشت؟

  ژان پل سارتر در رمان تهوع می‌نویسد: «انسان همواره روایت‌گر است و در میان روایت‌های خود و دیگران زندگی می‌کند.» روایت‌های عمدتاً نفرت‌انگیز و تحقیرآمیز از تاریخ بر نحوۀ قضاوت‌های امروزمان تاثیر نمی‌گذارد؟ با هویت ملی و غیرت و پای‌بندی به آداب و سنت‌های ملی و دینی چه می‌کند؟

  آیا وقت آن نرسیده است که با تاریخ آشتی کنیم و به جای روایت‌هایی سراسر سیاه، نگاهی خاکستری داشته باشیم و البته فرازهای غرورانگیز را برکشیم و به آنها ببالیم تا بدانیم چه بزرگانی در چه شرایطی چه مرارت‌هایی کشیده‌اند؟

  استاد عبدالحسین زرین‌کوب در کتاب «تاریخ در ترازو» توضیح می‌دهد که چگونه آشنایی با تاریخ به تمامی آنچه پیرامون انسان است معنی می‌بخشد و می‌نویسد: «آشنایی با تاریخ انسان را از بسیاری فریب‌های حقارت‌آمیز، از بسیاری از دل‌خوشی‌های بی‌حاصل نگه می‌دارد و نگاه انسان را آن مایه، قدرت تعمق می‌بخشد که در ورای حوادث، آنجا که چشم عادی چیزی نمی‌بیند نفوذ می‌کند و زندگی محدود و کوتاه خویش را از طریق تاریخ با زندگی دراز گذشتۀ انسانیت پیوند دهد و آن را عمیق‌تر و پرمعنی‌تر کند.»

  بی‌تردید از مهم‌ترین رسالت‌های رسانه‌ها تقویت همبستگی ملی و انتقال میراث ملی به نسل حاضر است و یکی از مهم‌ترین ابزارهای آن گفتن از تاریخ کشور است. آنچه استاد زرین‌کوب عمق بخشیدن به درک و قضاوت جامعه خوانده آشنایی جامعه با تاریخ است که در گام نخست مستلزم آشتی با تاریخ است.

  برنامه‌های مستند و به ویژه سریال‌های تلویزیونی و فیلم‌های سینمایی نقش پررنگی در ایفای این خویش‌کاریِ اساسی و تقویت هویت ملی و دینی و همبستگی ملی دارند.

  چرا سریال هایی مثل کریم‌خان زند با محبوبیت کم‌‌نظیر تکرار نمی شود؟ پادشاهی مردم‌دار که هرگز تاج بر سر نگذاشت و از تجملات پرهیز کرد و همۀ عمر خود را وکیل رعایا نامید.

 وضعیت عمومی در دوره او به مراتب بهتر بود از آنچه ایران تجربه کرده بود. او راه‌ها را از راهزنان پاک و گزمه ها مستقر کرد. شهرها را سامان داد و امور دیوانی را نظم بخشید. 

  از تلاش‌های شاه عباس برای صلابت ایران در عهد صفوی، فاخرتر سوژه‌ای هست؟ برای نخستین بار ارتشی ۴۰ هزار نفری را سامان داد و به بیش از ده سال بی‌ثباتی و جنگ داخلی پایان داد. سپس روابط بازرگانی خود را با اروپا گسترش داد به گونه‌ای که هیچ کشوری در آسیا و حتی اروپا وجود نداشت که بازرگانانش را به اصفهان نفرستد. داستان این شکوه، یادکردنی نیست؟

  تاریخ البته فقط تاریخ پادشاهان نیست. گذر به گذرِ تاریخ بسیارند مردان و زنانی که سهمی در تاریخ ثبت کرده‌اند. چرا داستان جذاب اسدالله معرفت تصویر نشود که بی‌سواد بود و اولین مدرسه غیر مکتبی را در ۱۲۷۵ بنا بر آنچه در روسیه دیده بود بنا کرد؛ با تخته سیاهی که نبود و او خود از روسیه آورد. داستان عاشقیِ او ستودنی است که تا بود حتی حقوق معلم با خودش بود و پس از فوتش چند باب مغازه وقف روشنای چراغ مدرسه کرد.

  یا داستان زندگی مرتضی‌قلی خان هدایت معروف به صنیع‌الدوله که داستان تلاشی است امیدآفرین و انگیزه بخش برای ایران امروز.

  او در زمان ناصرالدین‌شاه در آلمان درس معدن خواند و متأثر از آنچه در اروپا دیده بود همۀ زندگی خود را وقف «صنعتی‌سازی» ایران کرد. همۀ همت او صرف احداث معدن و کارخانه شد. این ایده که هزینۀ ساخت راه‌آهن باید از منابع داخلی و با مالیات بر کالاهای اساسی مثل قند و چای تأمین شود از اوست.

   ایده‌هایش را هم در رساله‌ای جمع کرد به نام «راه نجات» و در آن بر صنعتی شدن و اهمیت آموزش و پرورش تأکید کرد: «امنیت، فقط داشتن نیروی نظامی نیست، وقتی کشور آموزش و پرورش درستی ندارد تا مردم تخصصی برای نان درآوردن کسب کنند و وقتی کشور راه‌های مناسبی ندارد تا مردم معیشت خود را تأمین کنند، امنیت وجود ندارد.» 

  هم او اما چهار سال پس از مشروطه ترور شد. از داستان تلاش مردی کاردان برای ایران، جذاب‌تر هم داستانی هست؟ خاصه ماجرای ترور او. همین‌قدر بدانیم که ضارب او فردی بود گرجی‌روس به نام ایلاریون که همدستی داشت ارمنی به نام ایوان. ضارب طبق قانون کاپیتولاسیون تحویل دولت روسیه شد و از مجازات او خبری باز نیامد.

  اینها مشتی نشانه خروار است. گذر به گذر سند گذار سخت به امروز است. با تاریخ آشتی کنیم تا خود را بشناسیم. حق با ادوارد سعید است: گذشته هرگز نگذشته است!

بیشتر بخوانید:

نادر شاه افشار؛ ناپلئون ایران را چقدر می‌شناسیم؟

یک چهره - یک روایت: ذبیح‌الله منصوری؛ مترجم- مورخِ داستان‌سرا

یک چهره - یک روایت

ذبیح‌الله منصوری؛ مترجم و مورخ یا داستان‌سرا؟/ معمای خالق خداوند الموت

داستان‌نویسی‌های آغشته به افسانه و اقتباس‌های او ابتدا بازار روزنامه‌ها و مجله‌ها را به‌صورت «پاورقی» تسخیر کرد و سپس بازار کتاب را و خیلی ها کتاب‌خوان شدند...

عصر ایران- امروز سی‌و‌پنجمین سالروز درگذشت ذبیح‌الله منصوری یکی از پرکارترین مترجمان ایران است اما کم نیستند کسانی که معتقدند چون ترجمه‌های او با تخیل و داستان‌سرایی آمیخته بود، عنوان «مترجم» را نباید برای او به کار گرفت. با این حساب و با حجم عظیمی از نوشته ها باید نویسنده دانسته شود اما خود را مترجم معرفی می‌کرد و نوشته‌ها را به خود نسبت نمی‌داد.

  در این که به یک متن چهل پنجاه صفحه‌ای آب می‌بست و سیصد صفحه و شاید چند جلد کتاب از آن درمی‌آورد تردیدی نیست اما آیا جز این است که خیلی ها را او کتاب‌خوان کرد که البته  بعد دیگر در آثار او متوقف نماندند؟ آب‌بستن هم شاید تعبیر تندی باشد برای انبوه کلماتی که به استخدام درآورده بود و با صرف وقت و رنج فراوان به روی کاغذ می آورد و در ضمیر مخاطب می‌نشست.

  
  شاید بهترین و منصفانه‌ترین توصیف دربارۀ ذبیح‌الله منصوری را استاد مسلّم تاریخ که خود روزنامه‌نگاری زبردست و استاد دانشگاه بود ارایه داده باشد: ابراهیم باستانی پاریزی که به قاعده باید شاکی می‌بود اما گفت: ادعای تاریخ‌نگاری نداشت. داستان تاریخی می‌نوشت و لازمۀ داستان، نیز  همین‌ها ( استفاده از قوۀ خیال) است.

  «یک چهره - یک روایت» را به ذبیح‌الله منصوری اختصاص داده‌ایم و چون یکی دو سال پیش حق مطلب دربارۀ او در مقاله‌ای در ضمیمۀ فرهنگی روزنامۀ اطلاعات به قلم «گودرز گودرزی » ادا شده بود به جای روایت خودمان همان را نقل می‌کنیم که تمام نکات مورد نظر را دربردارد و جامع و خواندنی و منصفانه است:

  به او انگ «دزدی کتاب» زدند. ولی او چه‌کار کرد؟ نه ارّه داد و نه تیشه گرفت. فقط به این چهارپنج کلمه قناعت کرد و کارش را ادامه داد: «اگر قرار باشد انسان در زندگی دزدی ‌کند، بهتر است کتاب بدزدد!»

  نام‌ او «ذبیح‌الله حکیم‌الهی دشتی» بوده است؛ لیک پای بسیاری از دیباچه‌هایی که برای کتاب‌هایش می‌نوشت، امضاء می‌زد: «دارای اسم نویسندگی ذبیح‌الله منصوری». حالا چرا و به چه دلیل؟ صلاح مملکت خویش را خسروان دانند!‌

  زاده سنندج کردستان بود؛ به سال ۱۲۷۸ خورشیدی .در سنندج و سپس کرمانشاه تحصیلات مقدّماتی را به پایان برد و با زبان‌های انگلیسی و به‌ویژه فرانسه آشنا شد و به آموختن و یادگیری دوّمی پرداخت. ولی در کلّه او که اکنون جوانی بیست‌ و دو سه ساله شده بود چیزی جست‌وخیز می‌کرد؛ چیزی در حدّ و اندازه یک آرزو: دریانورد شدن! دست‌دست نکرد و زود بقچه‌اش را پیچید و راهی تهران شد که با دست‌یافتن به آرزویش، تحصیلاتش را هم ادامه بدهد. هنوز گرد راه را از سر و کولش نزدوده بود که دید پشت میزی نشسته و قلم به دست گرفته و دارد نوشته‌های کتابی را به زبان فارسی روی کاغذ پیاده می‌کند. آنجا دفتر روزنامه «کوشش» بود و او داستان‌های بازاری و پلیسی ترجمه می‌کرد. آخر شکم گرسنه که تعارف‌بردار نیست! به‌ویژه آنکه پدر به تازگی درگذشته بود و هزینه‌های زندگی بر دوش وی افتاده بود. چاپ ترجمه‌هایش او را از ادامه تحصیل منصرف کرد و دو دستی چسبید به همین کار.

  شور و اشتیاق ذبیح‌ الله منصوری به برگرداندن داستان - به‌ویژه داستان‌های تاریخی - آن اندازه بود که نشریه کوشش کم آورد و به‌ناچار او بخش‌هایی از نشریه‌ها و روزنامه‌های اطّلاعات و کیهان و خواندنی‌ها و دانستنی‌ها و تهران مصوّر و باختر و سپید و سیاه و … را با کارهایش پر کرد. او بیش از ۶ دهه قلم زد و نام خود را به عنوان مترجم، روی جلد صدها کتاب به یادگار گذاشت.
منصوری در ۱۹ خردادماه ۱۳۶۵ خورشیدی دیده از جهان فروبست و با زندگی طولانی و دراز ۸۷ ساله‌اش بدرود گفت و البته با کتاب‌هایش هم.

  برخی مدعی اند ذبیح‌الله منصوری با هیچ‌یک از زبان‌های بیگانه غیر پارسی آشنا نبوده و آن‌چه که از وی به عنوان «ترجمه» ‌چاپ می‌شد، همگی ساخته ‌ذهن داستان‌پرداز ‌اوست‌. به این شکل که فشرده کتابی کم‌صفحه‌ یا نوشتاری کوتاه از فلان نویسنده غربی را از زبان کسی می‌شنید و ذهن خیالبافش را به‌کار می‌گرفت و با شاخ‌وبرگ دادن به آنچه که شنیده بود، نوشتار بلند و دنباله‌داری را به نام «کتاب» از زیر دستش بیرون می‌داد! نمونه‌اش «خداوند الموت». شما بروید تاریخ ادبیّات فرانسه را سر صبر ورق بزنید، زیرورو کنید؛ اگر به نام «پل آمیر» رسیدید! اصلاً بروید با منصوری به فرانسه فقط حال و احوال کنید؛ اگر توانست به همان زبان فرانسه پاسختان را بدهد.

  و امّا ‌درباره ماهیّت و چیستی کتاب‌های پرشمار کت‌وکلفتی که نام ذبیح‌الله منصوری در شناسنامه‌هایشان به چشم می‌خورد: سه تفنگدار
(۱۰ جلد)؛ قبل از طوفان (۸ جلد)؛ غرّش طوفان (۷ جلد)؛ عشق نامدار (۳ جلد)؛ سینوهه پزشک مخصوص فرعون (۲ جلد)؛ پطر کبیر (۲ جلد) و ده‌ها کتاب دیگر. 

  می‌خواهم همین‌جا از کتاب «تاریخ ترجمه ادبی از فرانسه به فارسی» گواه بیاورم؛ آنجا که گفته است: «باید اذعان کرد که از دهه سی خورشیدی به بعد،‏‎ ‎بازار شبه‌ترجمه‌ها و ترجمه‌های‏‎ ‎تکراری کم‌مایه که اغلب نثر فارسی سالمی نداشتند، بیش از پیش رونق گرفت. در‎ ‎این آشفته‌بازار، عده‌ای نیز پا به میدان نهادند که کتاب‌هایشان چه‌بسا به‎ ‎دلیل برخورداری از عنوان‌های زیبا یا نثری فریبنده، اغلب بیش از کتاب‌های‎ ‎مترجمان خوب و طراز اوّل به فروش می‌رسید. از جمله این افراد پرکار و‏‎ ‎خستگی‌ناپذیر که به ویژه در ترجمه رمان، کارنامه‌ای باورنکردنی از‏‎ ‎خود به‌جا گذاشت ذبیح‌الله منصوری بود.»

  بی‌گمان بر چیستی و ماهیّت ترجمه‌های ذبیح‌الله منصوری تردید رواست و به‌هیچ‌روی نمی‌شود آنها را چشم‌بسته پذیرفت و به عنوان کتاب‌های تاریخی، بدان‌ها استناد کرد و در تحقیق و پژوهش از آنها بهره جست. زیرا این «تردید» ژرف است و گود. با یک‌ دو بیل پرشدنی نیست. شما کلاهتان را قاضی کنید و برای این پرسش من پاسخی بیابید: نویسنده‌ای بیگانه، کتابچه‌ای در ۶۰- ۵۰ رویه چاپ می‌کند. دست بر قضا همین کتابچه آن نویسنده بخت‌برگشته! به تور منصوری می‌افتد و او هر چه دل تنگش می‌خواهد بر کتاب می‌افزاید. آی زلم‌زیمبو به ناف اصل کتاب می‌بندد! سرآخر کتابچه تبدیل می‌شود به کتابی ضخیم و ستبر در نزدیک به یک‌هزار رویه!

  در این‌باره ببینید سخن «حسین‌قلی مستعان» - مترجم رمان «بینوایان» ویکتور هوگو - را: «همه ما می‌دانیم که نیمی از آنچه ذبیح‌الله منصوری به اسم ترجمه می‌نوشت، نوشته خود او بود. حتی به‌نظر من «نیم» هم برآورد کمی است!»

  با این حساب باید گفت که منصوری پیش از آنکه مترجم باشد، یک‌پا «نویسنده» بود امّا خوش‌ داشت روی کارهایش امضا بزند «مترجم»! او «عجیب» بود و کارهای نوشتاری‌اش هم مانند خودش عجیب!

  بجاست دیدگاه یکی از مترجمان زبردست، نویسنده و منتقد امروزین را در این‌باره بخوانیم؛ «کریم امامی» (۱۳۸۴- ۱۳۰۹). امامی درباره ترجمه‌های منصوری گفته است: «من اسم کارهای او را ترجمه نمی‌گذارم. بیشترش را از خودش‎ ‎درآورده و بعد اسم یک بیچاره فرنگی را گذاشته روی کتاب و خودش را‏‎ ‎استتار کرده. من با هزار زحمت اصل یکی از کتاب‌هایی را که به‎ ‎اصطلاح ترجمه کرده بود، پیدا کردم و چند صفحه اصل را با فارسی آن مقایسه‏‎ ‎کردم. اصلاً باورکردنی نبود … هر چه دلش خواسته بود، کرده بود! هر جا‎ ‎عشقش کشیده بود کم یا اضافه کرده بود. آنجا را هم که مثلاً ترجمه‎ ‎کرده بود، نمی‌دانی با چه شلخته‌کاری عمل کرده بود.»

  دکتر «میرجلال‌الدّین کزّازی» - استاد دانشگاه و نویسنده و از چهره‌های ماندگار ادبی - هم بر کار منصوری خُرده گرفته و گفته است: «این‌گونه از ترجمه‌ها را در مجموع برای‎ ‎فرهنگ جامعه زیانبار می‌دانم و برای زبان فارسی هم … این‌گونه ترجمه‌ها‎ ‎چهره راستین نویسندگان را خدشه‌دار خواهند کرد و نمود نادرستی از این‏‎ ‎نویسندگان در جامعه به دست خواهند داد.»

  در این میان برخی شخصیّت‌های ادبی‌ کارهای منصوری را نه تنها رد نکرده و نمی‌کنند، بل به گونه‌ای ‌آنها را گاه مفید و سودمند ‌دانسته‌اند؛ از جمله دکتر «ابراهیم باستانی پاریزی»‌ که می‌گوید: «آقای منصوری که مورّخ نیست و‎ ‎هیچ‌وقت هم ادعای تاریخ‌نگاری نکرده است؛ او داستان تاریخی می‌نویسد و‎ ‎داستان‌نوشتن لازمه‌اش همین حرف‌هاست.»

  باستانی پاریزی، به عنوان ‌پژوهشگر و تاریخ‌دان‌، دریافته بود که کارهای منصوری را باید از دریچه «داستانی» نگاه کرد و خواند و نه از منظر «تاریخی» زیرا ارزش داستانی و سرگرم‌کنندگی کتاب‌های وی خیلی بیش و بیشتر است و این اشتباه است اگر کسی بخواهد در تاریخ ورود پیدا کند و به قصد آگاهی از تاریخ و رخدادهای آن، به کتاب‌های منصوری دل خوش کند و استناد. باید از همان شروع کار، گوشی را داد دستش و او را از لیزخوردن در درّه پر کشش و پر جاذبه قلم منصوری نجاتش داد! کتاب‌های ذبیح‌الله منصوری «فانتزی»اند و سرشار از وهم و گمان و بری از اصل کتاب و مقاله.

  منصوری در خیال پردازی و وهم‌نگاری، آن‌اندازه چابک و چربدست بود که از یک مقاله کوتاه، یک کتاب حجیم و عریض و طویل عرضه می‌کرد و به خورد مردم می‌داد. گویا او چاره‌ای جز این نمی‌دید که تا آنجایی که راه دارد از «کاه» «کوه» بسازد؛ به ۲ دلیل: نخست اینکه پیشه‌اش همین نوشتن بود (بدون حقوق و مزایای ثابت) و تحویل آن به روزنامه‌ها و نشریه‌ها به ازای هر سطر مثلاً ۲ ریال. او پیش خود این‌طور فکر می‌کرد که اگر قرار باشد آن مقاله جمع‌وجور یا آن کتاب ریزه‌میزه کم‌صفحه را واژه به واژه به فارسی برگرداند که چیزی ته جیبش را نمی‌گیرد. پس فقط یک راه باقی می‌ماند: کش‌دادن اصل اثر تا آنجا که کش می‌آید. البته او به خودش زیاد فشار نمی‌آورد؛ با هوشی که داشت به راحتی از پس این مهم برمی‌آمد؛ با چاشنی چاخان! چاخان‌هایی شیرین، دلچسب و عامه‌پسند و همه‌کس‌فهم. نمونه‌اش ورود شاه اسماعیل صفوی به الیگودرز و بازدید از خانقاه این شهر که تنه به تنه خانقاه بزرگ و پرآوازه اردبیل می‌زد!

  باری! ذبیح‌ الله منصوری آن همه پرنویسی و پرکاری را فقط برای گذران زندگی انجام می‌داد؛ پسر بزرگ بود و هزینه خانواده بر گرده‌اش؛ این بخش مهم ماجرا بود و البته هیچ‌کس حق این را ندارد که بر کسی که می‌نویسد تا ادامه زندگی بدهد، خرده بگیرد. نویسندگی حرفه و پیشه‌ای است پاک و شریف؛ البته چنانچه قلم، نجیبانه راه را ادامه دهد و کژ نشود و به سمت و سوی «زر» غش نکند و تن به خواری و خواهش ندهد و خامه‌اندازش را دریوزه و روسیاه نکند.

  دلیل دوّم اینکه منصوری به‌مانند هر نویسنده و قلم‌انداز دیگری، دوست داشت کارهایش دیده، خوانده و پسندیده شود؛ هرچند او خود را از تیررس خبرنگاران مطبوعات و رادیو و تلویزیون دور نگه‌ می‌داشت ولی از اینکه نام و کارش را بر زبان‌ها بیاورند و ذکر خیرش را بکنند، بدش نمی‌آمد. نباید از یک ویژگی منصوری سخن به‌میان نیاورده گذشت؛ و آن روان‌شناسی اوست.

  او می‌دانست که جامعه ایرانی با مطالعه - حالا چه روزنامه و مجله و چه کتاب - میانه چندان خوبی ندارد؛ به‌ویژه در حوزه تاریخ. آخر چند درصد از مردم شور و اشتیاق این را دارند که بدانند فلان پادشاه یا فرمانروای خودی یا غیر خودی در چهارصد پانصد سال پیش چه کرده بوده است؟ پس باید فن و ترفندی به‌کار بست تا مردم را با «خواندن» آشتی داد؛ و آن ترفند و فن چیزی نبود مگر افسانه‌نویسی و چاخان‌پردازی. می‌بینیم که در کتاب‌های به اصطلاح تاریخی او چیزی که یا دیده نمی‌شود یا بسیار کمرنگ به چشم می‌آید، تاریخ و رخدادهای راستین تاریخی است! آنچه‌ که هست داستان‌نویسی‌های آغشته به افسانه و قصّه‌پردازی‌های زیرکانه اوست. این‌جور نوشته‌ها به ذائقه مردم خوش آمدند و دیری نگذشت که ترجمه‌ها و اقتباس‌های آن‌چنانی منصوری، ابتدا بازار روزنامه‌ها و مجله‌ها را به‌صورت «پاورقی» ترکاند و سپس بازار کتاب را؛ و البته بازار برخی مترجمان همروزگارش کساد و بی‌رونق شد!

                                                                       **************  
این خاطره را هم اضافه کنیم خالی از لطف نیست. در شمارۀ 23 ماه‌نامه «سوره» نوشته شده بود:

  وقتی کتاب «امام صادق‌ع مغز متفکر جهان تشیّع» منتشر شد، مرحوم مهندس بازرگان که به روش‎پردازی‌های علمی دین علاقه‌مند بود و در این زمینه مطالعاته و تحقیق می کرد چندین‌بار به مؤسسه [!] مجله خواندنی‌ها (به مدیریت ذبیح‌الله منصوری) رفته بود. دفتر مرحوم‎ ‎منصوری هم طبقه پنجم بود و می خواست او را پیدا کند تا بخواهد از مؤسسه اسلامی‏‎ ‎استراسبورگ که این همه مستشرق جمع شده ند و درباره امام صادق مطالعه‎ ‎کرده بودند، آدرسی بدهد تا در سفر به فرانسه شخصا به آن مؤسسه برود.چند بار هم مراجعه‎ ‎کرده بود. هر بار اما طوری سر می دوانند تا این که یک نفر می‌گوید نه چنین مؤسسه‌ای‎ ‎وجود دارد و نه خیلی از این مستشرقان.» - (سوره؛ بهمن و اسفند ۱۳۸۴)