گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318

بزرگترین هاب انرژی تجدیدپذیر جهان بیش از 50 گیگاوات انرژی تولید خواهد کرد

انجام پروژه در سه فاز برنامه ریزی شده و می تواند تا سه و نیم میلیون تن هیدروژن سبز یا 20 میلیون تن آمونیاک سبز در هر سال تولید کند.

عصر ایران - کنسرسیومی بین المللی پیشنهاد ساخت بزرگترین هاب انرژی تجدیدپذیر جهان در استرالیای غربی را ارائه کرده است. این طرح پیشنهادی شامل صرف هزینه ای 100 میلیارد دلاری برای توسعه سایتی با مساحت نزدیک به 15 هزار کیلومتر مربع می شود که توانایی تولید بیش از 50 گیگاوات انرژی به شکل هیدروژن و آمونیاک با استفاده از انرژی خورشیدی و بادی را خواهد داشت.

ظرفیت پیش بینی شده برای این هاب نزدیک به ظرفیت تولید نیروی 54 گیگاوات با استفاده از ذغال سنگ، گاز و انرژی تجدیدپذیر است. این کنسرسیوم به نام هاب انرژی سبز غربی (WGEH) متشکل از شرکت های اینترکانتیننتال انرژی، سی‌ دبلیو پی گلوبال، و میرنینگ گرین انرژی لیمیتد است. شرکت آخر زیرمجموعه ای از میرنینگ تردیشنال لندز ابوریجینال کورپ و دارای کرسی دائمی در هیئت مدیره WGEH است.

این کنسرسیوم در بیانه ای اعلام کرده است که انجام پروژه در سه فاز برنامه ریزی شده و می تواند تا سه و نیم میلیون تن هیدروژن سبز یا 20 میلیون تن آمونیاک سبز در هر سال تولید کند. هیدروژن و آمونیاک تولید شده سپس در نیروگاه ها، صنایع سنگین، و هوانوردی استفاده خواهد شد.

همچنین، این کنسرسیوم ساخت تاسیساتی دریایی برای انتقال سوخت تولید شده به کشتی ها را برنامه ریزی کرده است که احتمالا تا سال 2030 آغاز خواهد شد. تولید بیش از 30 گیگاوات نیرو از طریق باد توسط این هاب برنامه ریزی شده است و باقیمانده با استفاده از انرژی خورشیدی تولید خواهد شد.

این طرح پیشنهادی در شرایطی ارائه شده است که وزارت محیط زیست استرالیا به تازگی طرحی در مقایس کوچک‌تر – هابی با ظرفیت تولید 26 گیگاوات انرژی - را با اشاره به آسیب های احتمالی به تالاب ها و به عنوان تهدیدی برای گونه های پرندگان مهاجر رد کرده بود. باید به این نکته اشاره داشت که دو عضو کنسرسیوم جدید شامل اینترکانتیننتال انرژی و سی‌ دبلیو پی گلوبال بخشی از تیم پیشنهاد دهنده طرح قبلی نیز بوده اند.

در صورت تصویب، این هاب انرژی تجدیدپذیر جدید می تواند پروژه انرژی تجدیدپذیر 45 گیگاواتی که توسط شرکت آلمانی Svevind Energy در قزاقستان ساخته می شود و در حال حاضر بزرگترین پروژه در این بخش است را پشت سر بگذارد.

ترجمه: محمد مهدی حیدرپور

---

بیشتر بخوانید: 

*آیا توربین‌های بدون تیغه آینده انرژی بادی هستند؟

*مایعی که انرژی خورشیدی را برای دو دهه ذخیره می‌کند

*بادگیرهای شناور بلندتر از برج ایفل و تامین برق 80 هزار خانه (+عکس)

غلبه دبی بر گرما؛ تولید باران مصنوعی

امارات متحده عربی برای جلوگیری از خشکی بیشتر در سال 2017 بیش از 15 میلیون دلار را در 9 پروژه مختلف باران ساز سرمایه گذاری کرد.

امارات متحده عربی با تولید باران های مصنوعی و بدون مواد شیمیایی میزان بارش خود را افزایش داده است.

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ایندیپندنت، دیدن صحنه باران‌های موسمی، پر آب شدن بزرگراه‌ها و سخت شدن رانندگی حتی با خودروهای شاسی بلند پیشرفته  برای ساکنان کشور خشکی مانند امارات غریب به نظر می رسد و کمتر کسی انتظار چنین صحنه‌ای را از یک کشور خشک در جنوب غرب آسیا دارد.

باران روزهای گذشته در منطقه فجیره امارات در نزدیکی دبی

 اما بارور ساختن ابرها باعث چنین بارش‌هایی در دبی و حومه آن شده است و مقامات این روند را راهکار مناسب برای دمای نزدیک به 50 درجه سانتی‌گراد در این کشور اعلام کرده‌اند.

مرکز ملی هواشناسی امارات متحده عربی می‌گوید با عملیات باروری ابرها بر میزان بارندگی در این کشور خشک خلیج فارس افزوده است.

براساس گزارش سال 2019 بلومبرگ، امارات دهمین کشور خشک و کم آب جهان است و به همین دلیل از راه‌های مختلف برای افزایش ذخایر آبی اش استفاده می کند.

مقامات امارت در عملیاتی مداوم از روش باروری ابرها برای تولید باران در این کشور استفاده می‌کنند.

 میانگین بارش این کشور به صورت معمول حدود 10 سانتی متر (4 اینچ) است.

در روز یکشنبه گذشته مرکز هواشناسی امارات تصاویری از بارش‌ها را منتشر کرد.

در روش ایجاد باران های مصنوعی هواپیماهای بدون سرنشین یا "درون" بارهای الکتریکی را بین ابرها پخش می کنند تا آنها جذب هم شده و ببارند.

بارندگی‌های شدید باعث جاری شدن آبشار از ساختمان‌های بلند منطقه العین دبی در نزدیکی دبی امارات شده و رانندگی را سخت کرده است.

باران های مصنوعی بارش در امارات را افزایش داده است/ عکس: اداره ملی هواشناسی امارات متحده عربی

امارات متحده عربی برای جلوگیری از خشکی بیشتر در سال 2017 بیش از 15 میلیون دلار را در 9 پروژه مختلف باران ساز سرمایه گذاری کرد.

 سیستم فعلی تغییر بارهای الکتریکی ابرهاست که از سوی محققان دانشگاه "ردینگ" انگلستان مدیریت و هدایت می‌شود.

"مارتن آمبام" یکی از اعضای برجسته این پروژه در ماه اسفند در مصاحبه‌ای اعلام کرد که امارات ابرهای کافی برای ایجاد باران دارد.

وی افزود: با ایجاد نبض‌های الکتریکی تلاش داریم ابرها را به هم چسبانده و قطرات درشت تر باران را تولید کنیم.

او افزود که در این روش از شوک الکتریکی استفاده می‌شود و مواد شیمیایی در آن استفاده نمی شود.

---

بیشتر بخوانید:

واکسن رایگان کرونا برای گردشگران در امارات

انتقال کوه یخی به دبی

شائبه سرطان‌زا بودن باران‌های مصنوعی

لینک کوتاه: asriran.com/003KiH

دختران در تله مخدرهای جدید

آمار نشان می‌دهد طی این سال‌ها علاوه بر این که گرایش زنان به اعتیاد بیشتر شده، سن اولین تجربه استفاده از مواد مخدر نیز در کشور کاهش یافته.

آن طور که آمارهای رسمی و غیر رسمی نشان می‌دهد نه‌تنها تعداد زنان گرفتار در دام اعتیاد روز به روز در حال افزایش است بلکه سن ابتلا در میان دختران نیز روندی کاهشی به خود گرفته؛ تا جایی که این معضل اجتماعی در میان برخی از دختران محصل نیز دیده می‌شود.

 

روزنامه ایران نوشت: «اعتیاد زنان و دختران جوان معضل خزنده و خاموشی است که در سال‌های اخیر در جامعه ریشه دوانده و توانسته بنیان خانواده و سلامت جامعه را با چالش‌های اساسی مواجه کند. آن طور که آمارهای رسمی و غیر رسمی نشان می‌دهد نه‌تنها تعداد زنان گرفتار در دام اعتیاد روز به روز در حال افزایش است بلکه سن ابتلا در میان دختران نیز روندی کاهشی به خود گرفته؛ تا جایی که این معضل اجتماعی در میان برخی از دختران محصل نیز دیده می‌شود. از آنجا که دختران تربیت‌کنندگان نسل‌های آینده هر کشوری هستند و باید مهارت‌های لازم مربوط به همسرداری و فرزندپروری را به‌درستی بیاموزند، اعتیاد به عنوان عامل مختل‌کننده این آموزش‌ها می‌تواند جامعه را در معرض آسیب‌های اجتماعی پیچیده‌ای قرار دهد. از این رو در این باره با دکتر حسین ابراهیمی مقدم، روانشناس و استاد دانشگاه، به گفت‌وگو نشسته‌ایم که می‌خوانید:

 

در سال‌های اخیر اعتیاد به یکی از پنج معضل اساسی کشور تبدیل شده است و متأسفانه آمار نشان می‌دهد طی این سال‌ها علاوه بر این که گرایش زنان به اعتیاد بیشتر شده، سن اولین تجربه استفاده از مواد مخدر نیز در کشور کاهش یافته. به نظر شما دلیل بروز این معضل چیست؟

 

شاید حتی عنوان‌کردن اعتیاد به عنوان یکی از ۵ معضل اساسی کشور کمی مدارا و مماشات باشد؛ چرا که آمارهای اعلام‌شده نشان می‌دهد چهارمین علت مرگ و میر در کشور به طور مستقیم یا غیر مستقیم با مواد مخدر ارتباط دارد. به عنوان مثال ارتباط مستقیم بین سرطان‌های ریه، حلق، حنجره و گلو با مصرف دخانیات و مواد تدخینی وجود دارد. متأسفانه در سال‌های اخیر شاهد دو پدیده نامبارک در این زمینه بوده‌ایم: نخست کاهش سن گرایش به مصرف مواد مخدر - در گذشته‌ها کسانی که سمت مواد مخدر می‌رفتند، عمدتاً سن بالایی داشتند. - هر چند این موضوع مورد تأیید نیست اما این افراد کمتر تقبیح می‌شدند. شاید به این خاطر که آنها برای رفع دردها یا بهبود بیماری از مخدرها استفاده می‌کردند یا حتی به دلیل فرهنگ پایین‌تر گمان می‌کردند مواد مخدر می‌تواند به آنها کمک کند. ولی با توجه به این که آنها نیروی جوان و فعال کشور نبودند که بخواهند چرخ‌های اجتماعی و اقتصادی را به حرکت درآورند، خیلی مورد تقبیح قرار نمی‌گرفتند. ولی یکی از مشکلات امروزه جامعه ما این است که سن ابتلا به اعتیاد بشدت کاهش یافته است. یعنی پدیده مذموم اعتیاد حتی در بین کسانی که از نظر جامعه آماری در اوایل سنین نوجوانی قرار دارند، شیوع  یافته است.

 

دومین پدیده نامبارک و در واقع موضوع دهشتناک اعتیاد زنان است. متأسفانه آمار وحشتناکی وجود دارد و آن این که تعداد خانم‌هایی که دچار اعتیاد می‌شوند، روز به روز بیشتر می‌شود. در گذشته در هر زمینه که فکر کنید هم از نظر اعتیاد به مواد مخدر و هم از نظر مصرف موادی که جامعه کمتر با آن برخورد می‌کند مانند استفاده از سیگار و قلیان و مواردی از این دست آقایان پیشرو بودند. در حال حاضر هم مردها از نظر کمیت همچنان از خانم‌ها پیشی گرفته‌اند اما متأسفانه آمارها نشان می‌دهد خانم‌ها در این زمینه در حال نزدیک‌شدن به آقایان هستند.

 

در سال‌های گذشته برخی از جرایم و رفتارهای خارج از عرف و ناهنجار مردانه بود. سیگارکشیدن و اعتیاد یکی از همین رفتارها و عادات ناپسند بود که بیشتر در میان مردان دیده می‌شد. اما در سال‌های اخیر می‌بینیم که دختران هم گرایش زیادی به استعمال دخانیات و مصرف مواد مخدر پیدا کرده‌اند و قبح این موضوع در جامعه از بین رفته است. گاهی حتی در اماکن عمومی دخترانی را می‌بینیم که سیگار به دست دارند یا از مصرف یک نوع مخدر سخن می‌گویند. چرا چنین اتفاقی افتاده است؟

 

دلایل متعددی برای این موضوع وجود دارد. اول از همه این که مشکلات فرهنگی، اقتصادی و مواردی از قبیل ناتوانی خانواده‌ها در برطرف‌کردن نیازمندی‌های فرزندان مانند نداشتن تفریح باعث شده برخی از اعضای خانواده به اعتیاد روی بیاورند. طبیعی است فرزندان کوچک و دخترانی که در این خانواده‌ها زندگی می‌کنند، الگویی جز این افراد ندارند و به سمت اعتیاد گرایش می‌یابند.

 

در دسترس بودن دلیل دیگری است. به این معنا که مواد مخدر نسبت به گذشته بیشتر در دسترس افراد قرار دارد و البته داستان مسائل اقتصادی باعث می‌شود خانواده‌ها برای تأمین معاش زندگی تلاش کنند. این تلاش چند برابری برای معاش خانواده به معنای حضور کمتر در خانواده و نظارت کمتر بر رفتار فرزندان است که یکی از تبعات آن به بیراهه رفتن فرزندان و حتی اعتیاد آنهاست. در چنین شرایطی حتی گاهی دختران به فکر انجام فعالیت در خارج از منزل و کسب درآمد می‌افتند. از این رو گروهی که هوش کمتری دارند، خیلی سریع در دام قاچاقچیان و سوء‌استفاده‌کنندگان می‌افتند. این افراد برای این که نوجوانان را وادار به ادامه کار کنند، آنها را آلوده می‌کنند.

 

متأسفانه گروهی از دختران هم گمان می‌کنند باید حق نداشته خود را به دست بیاورند و به همین دلیل به جای این که تلاش کنند در مسائل مهم مانند مسائل علمی، اقتصادی، معنوی و مواردی از این دست قله‌ها را درنوردند، برعکس عمل می‌کنند. یعنی به سوی سقوط و شیب‌های مشکل‌دار حرکت می‌کنند. در واقع حرکت در سرازیری همواره راحت‌تر از حرکت در سربالایی است. طبعاً یکی از راه‌های رفتن به سمت دره، گرایش به اعتیاد مواد مخدر و مواد محرک است.

 

دلیل دیگر این است که امروزه دیدگاه خانواده‌ها نسبت به فرزندان دختر در مقایسه با نسل‌های قبل مثبت‌تر شده است. قوانین خانواده در مورد آنها ساده‌تر شده و حتی می‌بینیم که برخی دختران اجازه دارند ساعت دیرتری به خانه برگردند. اینها آزادی‌های بیشتری است که اگر بستر فرهنگی آن فراهم نباشد، به بروز مشکلات زیادی منجر خواهد شد. از طرف دیگر نبود امکان تفریحات سالم برای دختران در مقایسه با پسرها به دلیل مسائل فرهنگی و اقتصادی باعث شده برخی از دختران مصرف مواد مخدر را به عنوان یک تفریح در نظر بگیرند. برای مثال پسرها می‌توانند با یک توپ در خیابان به فعالیت ورزشی و تفریح سالم بپردازند اما دختران این امکان را ندارند. از طرف دیگر خانواده‌هایی عمدتاً خانواده‌های دهه ۴۰ و ۵۰ هستند که اصطلاحاً دختران دم بخت دارند. آنها مشکلات زیادی نظیر مشکلات اقتصادی و معیشتی و ... را تجربه کرده‌اند و حالا  اصطلاحاً از آن سمت بوم افتاده‌اند و با دادن امکانات بیش از اندازه مشکلاتی را برای آنها ایجاد کرده‌اند. این را هم فراموش نکنیم که یکی از نظریه‌هایی که در بحث اعتیاد مطرح می‌شود از دست دادن شیء محبوب است. خیلی از مواقع این از دست دادن خیالی است مانند از دست دادن محبت، عشق و نگاه والدین که می‌تواند در پرتو اختلالات و اختلافات بین خانواده‌ها وجود داشته باشد. در حقیقت دختر خانواده حس می‌کند همه چیز را از دست داده و این ترس باعث می‌شود به دنبال جایگزین که احتمالاً مواد مخدر خواهد بود، برود.

 

برخی از آمار نشان می‌دهد بیشترین زنان معتاد در رده سنی ۱۵ تا ۲۵ سال قرار دارند؛ در حالی که در این سن دختران نیازمند کسب مهارت‌های مربوط به همسرداری و فرزندپروری هستند تا جامعه با آسیب‌های کمتری مواجه باشد. شما این موضوع را چگونه تحلیل می‌کنید؟

 

طبق آمار نزدیک ۹۸ درصد دروازه ورود به سمت اعتیاد از سیگار و قلیان عبور می‌کند. معمولا می‌بینیم شروع اعتیاد بین دختران جوان که عمدتا با سیگار و قلیان آغاز می‌شود، بارقه‌های خود را در دوران نوجوانی نشان می‌دهد. البته این بدان معنا نیست که لزوماً و حتماً در دوران نوجوانی ابتلا صورت می‌گیرد. اما می‌توان گفت به طور عمده شروع بحث اعتیاد در اوایل  دوران نوجوانی  است و در اواخر نوجوانی و اوایل جوانی به حداکثر خود می‌رسد و این زمانی است که دختر جدای از علم آموزی باید به کسب مهارت‌های زندگی بپردازد. خانه‌داری و فرزندپروری را بیاموزد و متأسفانه اعتیاد مانع از کسب این مهارت‌ها خواهد شد و چنین فردی نمی‌تواند مسئولیت سنگین خود را بخوبی انجام دهد. اینجاست که ما علاوه بر نگرانی برای او نگران نسل‌های بعدی هم خواهیم شد.

 

همان طور که اشاره کردید مسائل فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی در گرایش دختران به اعتیاد مؤثر است. آیا می‌توان گفت سطح تحصیلی دختران هم در گرایش آنها به اعتیاد مؤثر است؟ اگر این گونه است، بیشتر در میان کدام قشر از جامعه می‌شود؟

 

بررسی‌ها نشان می‌دهد که عمدتاً کسانی که از قشر فرهنگی تحصیلاتی بالاتری هستند کمتر به سمت مواد مخدر کشیده می‌شوند. به عبارتی یک رابطه معکوس میان تحصیلات و ابتلا به اعتیاد وجود دارد البته این بدان معنا نیست که همه تحصیلکرده‌ها سلامت هستند و آنهایی که تحصیلاتشان پایین است یا تحصیلاتی ندارند، معتاد هستند. اما به نظر می‌رسد داشتن اطلاعات و حضور در محیط‌های علمی و ارتباط با کسانی که کرسی‌های دانشگاهی را اشغال کرده‌اند و مواردی از این دست، نگاهی فراخ‌تر و بازتر به فرد می‌دهد و باعث می‌شود با علم بیشتر به موارد متفاوت من جمله خطرات ابتلا به اعتیاد نگاه  کند و طبیعتاً به سمت اعتیاد حرکت نکند.

 

با توجه به وفور انواع مواد مخدر صنعتی در جامعه و دسترسی آسان به آنها، به خانواده‌ها چه توصیه‌ای دارید آیا خانواده‌ها باید آموزش خاصی ببینند تا مانع معتادشدن فرزندان‌شان شوند؟

 

توصیه من این است که در درجه اول خانواده‌ها باید حتی‌الامکان از نظر سلامت جسم و روان خود را پاک نگه دارند. چون اولین معلم فرزندان والدین هستند. از طرف دیگر محدودیت‌ها در خانواده باید به‌درستی تعریف شود. اگر چیزی را از فرزندمان می‌گیریم باید جایگزین مناسبی برای آن داشته باشیم. مثلاً اگر به دلیل تردیدی که نسبت به دوستان فرزندمان داریم تفریح یا زمانی را که دوست دارد با آن دوستان بگذراند حذف می‌کنیم باید با بازی و تفریح و سرگرمی که دوست دارد این خلأ را پر کنیم و اصطلاحاً اوقات فراغت فرزندمان را به‌درستی پرکنیم. نمی‌توانیم با زور و ارعاب و تهدید چیزی را از او بگیریم و برای پرکردن خلأ ناشی از آن اقدامی نکنیم. بنابراین باید شرایط مناسب را مهیا کنیم. از سوی دیگر آموزش‌ها می‌تواند بسیار اثرگذار باشد. آموزش می‌تواند مستقیم یا غیر مستقیم باشد. برای مثال درباره موضوعی که در تلویزیون دیده‌ایم به طور غیر مستقیم با فرزندان صحبت کنیم. این رفتار در بازسازی و بهسازی ساختار تفکر او بسیار تأثیرگذار است. در حالی که نصیحت‌های مکرر می‌تواند آنها را فراری کند.

 

از سوی دیگر خانواده باید بر دانش و آگاهی‌های خود بیفزاید. برخی نشانه‌ها که از گذشته در برنامه‌های رادیو و تلویزیون برای اعتیاد یک فرد عنوان می‌شد در جامعه کنونی دیگر تاریخ مصرف ندارد. مثلاً ما همیشه فرد معتاد را به عنوان کسی می‌شناختیم که کتش روی دوشش است و نمی‌تواند درست راه برود یا حرف بزند. امروزه برخی از انواع اعتیاد چنین نشانه‌هایی دارند اما لزوماً همه آنها این گونه نیستند. خیلی از موادی که امروزه استفاده می‌شود نه بو دارد و نه دود. دیگر آن حالت‌های بی‌حالی، کرختی و خماری را به وجود نمی‌آورد بلکه شاید فرد شب‌زنده‌داری بیشتری را تجربه کند. پوستش متورم و چشمانش قرمز شوند. مشکل عدم تمرکز پیدا کند یا برعکس ساعت‌های متمادی مطالعه کند. دچار گر گرفتگی شود یا پرخاشگر و بی‌انگیزه شود. همه اینها نشانه‌هایی هستند که خانواده‌ها باید به آنها توجه و به‌موقع اقدام کنند تا از آسیب فرزندشان پیشگیری کنند.»

نمونه ای از ضرورت برقراری "نظام تأمین اجتماعی" در جامعه ای معقول و عادلانه

رضا رویگری: بیکاری و هزینه‌های زندگی کمرم را شکسته

ماه‌ها است اجاره خانه عقب افتاده و صاحبخانه مدام تماس می‌گیرد و واقعا نمی‌دانم باید دردم را به چه کسی بگویم. بسته به وضعیت جسمی و نظر دکتر هفته‌ای سه یا چهار روز فیزیوتراپی می‌کنم و توان پرداخت هزینه‌های آن را ندارم.

هیچکس در این روز‌ها حالی از من نپرسیده است، انگار نه انگار اصلا من وجود دارم.

به گزارش میزان، رضا رویگری پیرامون آخرین وضعیت سلامتی خود گفت: این روز‌ها در خانه‌ام و مریض و وضع مالی خوبی هم ندارم. فیزیوتراپی و هزینه اجاره خانه و هزینه‌های روزمره زندگی توان من را گرفته و روز‌های سختی را می‌گذرانم.

وی در همین راستا افزود: هیچکس در این روز‌ها حالی از من نپرسیده است، انگار نه انگار اصلا من وجود دارم و هنوز نفس می‌کشم. تا وقتی که می‌توانستم کار کنم از من کار کشیدند و حالا که به سختی راه رسیده‌ام گوشه خانه افتاده‌ام و کسی خبری از من نمی‌گیرد. این همه سال برای هنر و فرهنگ این مملک و مردم خوبم زحمت کشیدم، اما در آخر این وضعیت من است. کار‌های خوب ارزشی و مهمی را بازی کردم که بسیاری از بازیگران در کارنامه خودشان این مجموعه‌هایی که من کار کردم را ندارند.

بازیگر سریال «خورشید شب» بیان کرد: در این شرایط اقتصادی ناشی از کرونا آن‌ها که سالم هستند با مشکلات عدیده مالی دست و پنجه نرم می‌کنند دیگر چه برسد به من که توان فعالیت و کار کردن هم ندارم. ماه‌ها است اجاره خانه عقب افتاده و صاحبخانه مدام تماس می‌گیرد و واقعا نمی‌دانم باید دردم را به چه کسی بگویم. بسته به وضعیت جسمی و نظر دکتر هفته‌ای سه یا چهار روز فیزیوتراپی می‌کنم و توان پرداخت هزینه‌های آن را ندارم.

وی همچنین ابراز کرد: در خانه که هستم گاهی سریال‌های تلویزیونی را دنبال می‌کنم و خاطرات خوب گذشته با دوستان را مرور می‌کنم. زمانیکه توان بازیگری داشتم با عشق بازی می‌کردم و میزان دستمزد و مسائل مالی که الان برای خیلی از بازیگران مهم است برایم مهم نبود.

وی با اشاره به ضرورت واکسیناسیون سراسری بیان کرد: روزانه اخباری مربوط به کرونا را دنبال می‌کنم و از این اتفاقاتی که هر روزه شاهد آن هستیم ناراحتم. متاسفانه با شیوع ویروس کرونا از ابتدا تا الان خیلی از دوستان و همکاران و مردم عزیزمان را از دست دادیم. این موج جدید هم ظاهرا کشنده‌تر است و امیدوارم واکسیناسیون سراسری با جدیت و سریع‌تر انجام شود. من واکسن کرونا نزدم و نمی‌دانم در صورت مبتلا شدن چه کاری می‌توانم بکنم.

رضا رویگری خاطرنشان کرد: امیدوارم مسئولان فرهنگی و دوستان از حال من باخبر شوند و در این وضعیت که به کمک نیاز دارم دریغ نکنند. سریال‌های «مختارنامه»، «معصومیت از دست رفته»، «سال‌های مشروطه»، سرود «ایران ایران» و ... را برای این مملکت و مردم انجام دادم. به لحاظ حرکتی مشکل دارم و هزینه‌های درمان هم بالا است. گاهی آرزو می‌کنم کاش بازیگری را کنار می‌گذاشتم تا شاید به این وضعیت دچار نمی‌شدم.