واحد مشترک کمکی پژوهش و مهندسی «هوش یار-تواندار» (HT-CSURE)
Hooshyar-Tavandar Common Subsidiary Unit for Research & Engineering
واحد مشترک کمکی پژوهش و مهندسی «هوش یار-تواندار» (HT-CSURE)
Hooshyar-Tavandar Common Subsidiary Unit for Research & Engineeringهشدار همتی درباره استقراض از بانک مرکزی و انتشار پول پرقدرت
رییس کل سابق بانک مرکزی نسبت به روند انتشار پول پرقدرت در چهار ماه ابتدای امسال اظهار نگرانی و اعلام کرده که چنانچه این روند سریعا تغییر نکند تبعات بزرگی خواهد داشت.
به گزارش ایسنا، عبدالناصر همتی در کانال تلگرامی خود آورده است: " قصد نداشتم تا پایان دولت دوازدهم نقدی بر سیاست‌های اقتصادی دولت مستقر داشته باشم. ولی نگرانی از تأثیر عمیق برخی بی‌عملی‌ها که احتمالا به دلیل عدم وجود انگیزه کافی و وجود برخی ناهماهنگی ها در تیم اقتصادی فعلی حادث شده و تبعات ناگوار آن بر معیشت مردم و آینده اقتصاد کشور، ناگزیرم نکاتی را تذکر بدهم.
این نکات را البته پیش از این به نوعی بصورت خصوصی به دولتمردان مستقر تذکر داده‌ام، اما به دلیل عدم مشاهده تغییر در رویه تصمیمات اقتصادی، بصورت عمومی آنها را منتشر می‌کنم شاید مؤثر افتد و گره ای از زندگی مردم بگشاید.
- روند انتشار پول پرقدرت در چهار ماه ابتدایی سال ۱۴۰۰ بسیار نگران کننده است و اگر سریعا تغییر نکند تبعات بزرگی خواهد داشت. دلیل این رشد، عمدتاً استقراض بی‌رویه دولت از بانک مرکزی در قالب تنخواه هایی است که چشم‌اندازی برای تسویه آن ها وجود ندارد. در اواخر سال ۱۳۹۹ نیز تأکید کردم که منابع بودجه ۱۴۰۰ غیر واقعی است و کسری زیادی دارد و تأمین افزایش حدود ۱۰۰ درصدی هزینه‌های بودجه ۱۴۰۰ نسبت به سال قبل امکان پذیر نیست. اما چرا مجلس و دولت در خصوص کنترل هزینه های بودجه اقدام نکردند، بحث جداگانه ای است.
- مشخص بود که در بخش هزینه ها رشد بی سابقه آن قابل تأمین نیست و در سمت منابع بودجه نیز نمی شود بر صادرات نفت خام و میعانات و درآمدهای ارزی ناشی از آن حداقل در چهار ماه ابتدایی حتی با وجود گشایش در مذاکرات حساب کرد.
- بر اقتصاددانان مسجل بود که باید فروش اوراق بدهی از سوی دولت به عنوان تنها راه تامین مالی غیرتورمی کسری بودجه در چهار ماه ابتدایی جدی گرفته شده و بایستی حداقل ماهانه بیش از ۱۲ هزار میلیارد تومان اوراق در چهار ماه اول فروخته می‌شد و البته اقدامات و واگذاری‌های دیگر هم در دستور کار قرار می‌گرفت. اما متاسفانه همانند سال ۱۳۹۹ باز این مهم در ماه‌های ابتدایی سال به دلیل تعلل جدی گرفته نشد و طی چهار ماه صرفا ۴۹۶۰ میلیارد تومان اوراق بدهی فروخته شده است. همین رقم در همین تاریخ در سال گذشته که من انتقاد می‌کردم که کم فروخته شده حدود ۱۰ برابر رقم فعلی و برابر ۴۲۶۱۵ میلیارد تومان بود.
بدیهی است که اگر پرداخت ماهانه از محل فروش اوراق به خزانه انجام نگیرد، فشار بر بانک مرکزی و انتشار پول پرقدرت قطعی خواهد آمد و شوربختانه همینطور هم شده است. من از ذکر اعداد محرمانه در این گزارش عاجزم، ولی لازم است نسبت به این رویه سریعاً تجدید نظر شود.
- نکته مهم دیگر افزایش بین ۶۰ تا ۱۰۰ درصدی قیمت بین المللی کالاهای اساسی مختلف، خصوصاً نهاده‌های کشاورزی، به دلیل تأثیر ادامه‌دار شیوع جهانی ویروس کرونا و افزایش نیاز به ارز برای تامین منابع لازم برای خرید این نهاده‌ها است. به عبارت دیگر هشت میلیارد دلار منابع تعیین شده در بودجه ۱۴۰۰ برای تأمین کالاهای اساسی و دارو کفاف میزان ارزی را که برای واردات ضروری است، نمی‌دهد و علاوه بر فساد ارز ترجیحی، سبب ایجاد کمبود کالا در کشور خواهد شد.
- واقعیت فوق بدین معنا است که اگر هرچه زودتر موضوع تأمین ارز ۴۲۰۰ برای کالاهای اساسی تعیین تکلیف نشود تا این بخش از کالاهای بسیار ضروری کشور و مردم از طریق منابع صادرات غیرنفتی و با نرخ بازار ثانویه ارز تأمین گردد، بروز کمبود در کشور گریزناپذیر است. خصوصا که مطالعات معتبر نشان می‌دهند که علیرغم تأثیرات مثبت اولیه آن، به تدریج بخش عمده رانت ناشی از این ارز ترجیحی در طول زنجیره واردات، تولید و توزیع جذب شده و به مصرف‌کننده نهایی اصابت نکرده است.
- از دیگر سو وجود بلاتکلیفی و تعلل در تصمیم‌گیری بین دو دولت ۱۲ و ۱۳ چه در چشم‌انداز مذاکرات و چه در نحوه تأمین بودجه ریالی وارزی مورد نیاز کشور در حال دمیدن بر تنور افزایش خلق نقدینگی است که معیشت مردم را با چالش جدی مواجه خواهد کرد.
- در پایان ضمن درخواست عاجزانه از سیاست‌گذاران اقتصادی برای انجام اقدامات ضروری فوق برای عدم ایجاد مشکل در زندگی و معیشت مردم در ماه‌های آتی، تذکر می‌دهم که فارغ از اینکه دولت تغییر خواهد کرد، نباید اجازه داد که ریشه اتحاد دولت - ملت در حوزه اقتصاد گسسته شود و مطمئن هستم که با تغییر حکمرانی اقتصادی ، سیاست‌ها و نیز جهت‌گیری درست، رشد سریع اقتصاد ایران در سال‌های آتی امکان‌پذیر است.
گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!
این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:
احمق باش تا کامروا شوی
اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکتها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟
به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:
هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آنها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.
پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آنها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.
در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آنها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.
یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.
پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همینطور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.
آنهایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آنها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.
یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.
او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.
ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.
در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.
سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آنها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.
آنهایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»
در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکتها با استفاده از آنها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکتها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.
نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ] برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.
پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.
حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آنها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.
نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.
طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکتها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آنها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آنها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.
با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.
هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آنها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آنها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آنها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آنها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.
نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟
به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.
البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.
محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این کارها هم به‌عنوان بهبود آنها برای رهبری انجام می‌گیرد.
براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آنهایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آنها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک بار هم مراسم شراب‌چشان راه می‌اندازد.
یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.
با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همینطور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو به‌آن‌رو شود.
معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آنها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.
یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آنها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آنها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.
نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد
دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکتها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.
متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.
اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آنها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.
این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.
یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکتها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکتها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده.
بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.
اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آنها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.
یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»
گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکتها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آنها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکتها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.
آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.
این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.
بسیاری از شرکتها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.
فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکتها محبوب است. در یکی از شرکت‌های مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.
از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آنها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.
بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکتها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکتها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»
باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسیها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.
وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.
این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.
احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.
یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»
در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه می‌کنند. آنها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آنها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»
«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.
کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.
صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.
حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.
در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.
شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آنها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.
نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.
این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.
پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷
سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت
ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی»
و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر
(André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب
جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately
Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement)
(۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business
Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.
[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷]
New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در
کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی
خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸]
کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف
را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق»
است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن همخوانی دارد.
[۹] بریتیش
اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های
هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی
بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied
اخراج اجاره‌نشین‌ها از شهرها کلید خورد!
اخراج اجاره‌نشین‌ها از شهرها کلید خورد!
مستأجران؛ درآمد ریالی و خرج دلاری
در 3سال اخیر، قیمت‌ها در اقتصاد ایران فارغ از وضعیت درآمدی و قدرت خرید مصرف‌کنندگان، عمدتا براساس هم‌سنجی با ارزش دلار رشد کرده و اگرچه ازنظر ریالی چندین برابر قبل شده است، ازلحاظ ارزش دلاری، چندان بالاتر از ارزش 3تا4سال پیش قرار ندارد؛ بااین‌وجود، به‌واسطه ریالی بودن درآمد در اقتصاد ما، بخش عمده جامعه ایرانی باید تاوان تورم 700درصدی نرخ ارز را بپردازند و به‌خصوص در طبقات ضعیف و متوسط، گرانی بی‌سابقه‌ای را تجربه کنند. بزرگ‌ترین دام هزینه‌ای اقتصاد ایران برای این دهک‌ها، هزینه تأمین مسکن است که گاه بیش از تمام درآمد شغل اصلی خانوار را می‌بلعد و آنها را وادار به پذیرش شغل دوم و سوم می‌کند.
قهر کلانشهرها با طبقه متوسط
با قیمت‌های فعلی بازار اجاره، دخل‌وخرج طبقه متوسط به‌خصوص در کلانشهرها همخوانی ندارد؛ به همین واسطه، مشاوران املاک معتقدند در دوره پیش‌رو و پس از اتمام دوره کرونا که مصوبه تمدید اجباری قراردادهای اجاره نیز ابطال می‌شود، اخراج مستأجران ضعیف و طبقه متوسط از شهرها با سرعت بیشتری اجرا خواهد شد. یکی از مشاوران املاک تهران در گفت‌وگوی تلفنی با همشهری می‌گوید: بازار اجاره فعلا به‌شدت کساد است و فقط مستأجران خانه‌اولی و کسانی که به هر دلیلی موفق به تمدید اجباری قرارداد قبلی خود نشده‌اند به‌دنبال یافتن مورد اجاره هستند؛ اما در همین بازار کساد نیز تورم بازار به‌قدری است که کمتر کسی می‌تواند در محله قبلی خود یا مناطقی که قبلا با طبقه درآمدی او متناسب بود، خانه اجاره کند.
او می‌افزاید: بازار اجاره در مواجهه با قشر حقوق‌بگیر، شمشیر را از رو بسته و اغلب مستأجران ناچار به شکست در این مصاف هستند؛ چراکه قیمت اجاره فعلا نسبت به سال قبل 3تا4برابر شده و عملا قدرت خرید هیچ‌یک از مستأجران طبقه متوسط شهری با این میزان افزایش همخوانی ندارد. به عقیده او، مستأجران قربانی پروژه گران‌سازی کلانشهرها شده‌اند و در حال اخراج از کلانشهرها به‌خصوص تهران هستند. این اتفاق، به‌نوعی نسل‌کشی مستأجران طبقات ضعیف و متوسط در شهرهاست که بدون کمترین دخالت از سوی دولت و مسئولان در حال اجراست.
اقتصاد، در راه هندی شدن/محمد طبیبیان
این که یک ملت فقیر شود رخداد دردناکی است اما عجیب و غریب نیست؛ همان‌طور که هند در قرن هفدهم یکی از ثروتمند ترین کشورها بود و از قرن نوزدهم به بعد یکی از فقیرترین.
می‌توان این راه را طی کرد بدون سر و صدا، فقط گاه‌گاهی با یک رخداد چشم باز می‌کنیم و متوجه می‌شویم به آنجا نزدیک‌تر شده‌ایم.
اخیراً اتوبوسی واژگون شد و تعدادی انسان از جمله خبرنگاران جوانی کشته شدند و بسیار خانواده‌هایی عزادار شدند. گفته شده فرسودگی لاستیک‌ها و قطعات یک عامل مهم بوده است. هزاران اتوبوس و اتومبیل، قطار و هواپیما دچار این مشکل هستند یعنی موجودی امکانات حمل‌ونقل کشور و سایر امکانات در حال فرسایش تدریجی است چون امکان جایگزینی وجود ندارد. بسیاری کارگاه‌ها و کارخانه‌ها هم با مشکل فرسایش ماشین‌آلات و ابزار روبه‌رو هستند و با مشکل عدم امکان جایگزینی و تنزل ظرفیت تولید و کارکرد.
این فقیر شدنِ خاموش در بسیاری از خانه‌های ما هم در جریان است. مصداقی بگویم:
اگر بگویم در مسیر «به سمت هندی شدن» هستیم تعجب نکنید. در برخی مناطق شهرها قیافه انسانها هم دارد هندی می شود، چهره‌ها در اثر ضعف تغذیه مستمر که گرانی مواد غذایی به تدریج سبب می‌شود. و ظاهر به دلیل بالا پوش مستعمل و کهنه.
سال ۱۳۶۰ در سازمان برنامه فعالیت‌هایی برای تدوین برنامه توسعه اقتصادی کشور در جریان بود. روزی چند دانشجوی انقلابی از یک دانشگاه به دفتر من آمدند. گفتند شنیده‌ایم گفته‌ای هدف برنامه این است که طی ۲۰ سال به ژاپن برسیم! تاکید کردند که این هدف کم است و باید انقلابی جهش کنیم و زود تر از ژاپن جلو بزنیم.
دقت کردید در مناظره‌های انتخابات ریاست‌جمهوری کسی از بلندنظری، اهداف بلند برای پیشرفت و ترقی کشور سخنی به میان نیاورد؟ همه در حد قول تامین مقداری پول کمک معاش یا قول‌های محاسبه نشده برای تامین مسکن و مانند آن یا نظارت بر بازار و کنترل توزیع و قیمت صحبت کردند.
شاید شایسته باشد گفتمان پیشرفت و ترقی برای کشور و بهبود مسمتر زندگی هموطنان را به صورت یک آرمان ملی زنده نگهداریم و اجازه ندهیم در مسیر هندی شدن به کناری جارو شود.
نخستین مزرعه خورشیدی کوهستانی جهان/ برنده جایزه بهترین نوآوری در زمینه انرژی(+عکس)
عصر ایران - پژوهشگران در سراسر جهان به استفاده از روش هایی نوآورانه برای گنجاندن فناوری های انرژی تجدیدپذیر در فضاهایی که با هدفی دیگر استفاده می شدند، روی آورده اند که نیاز به اختصاص زمینی وسیع برای فناوری هایی مانند مزارع خورشیدی را کاهش می دهد.
یکی از جدیدترین نمونه ها در این زمینه توسط شرکت روماند انرژی (Romande Energie) معرفی شده است که یک مزرعه خورشیدی شناور را در میانه کوه های آلپ سوئیس بهره‌برداری کرده است.
این پروژه به تازگی برنده جایزه وات دور (Watt d'Or) سوئیس برای بهترین نوآوری در زمینه انرژی های تجدیدپذیر شده است. این مزرعه خورشیدی در ارتفاع 1,800 متری از سطح دریا در دریاچه ذخیره آب لاک د تول (Lac des Toules) در والی (Valais) سوئیس که قبلا به عنوان یک ایستگاه برق‌آبی استفاده می شد، قرار دارد.
این مزرعه خورشیدی از 36 پایه شناور روی آب و بیش از 2,000 متر مربع پنل های خورشیدی تشکیل شده است.
مزیت داشتن پنل های خورشیدی در چنین ارتفاع بالایی بهره‌مندی از تابش قوی‌تر خورشید است. در مناطق کوهستانی و طی زمستان اطراف دریاچه با برف پوشیده می شود که این شرایط نیز به عنوان یک بازتاب دهنده نور به سمت پنل ها عمل می کند.
به گفته شرکت روماند انرژی، این پنل های خورشیدی تا 50 درصد انرژی بیشتر نسبت به مزارع خورشیدی که در ارتفاعات پایین‌تر قرار دارند را برداشت می کنند. به گفته گیوم فوکس، رهبر پروژه مزرعه خورشیدی شناور، این طرح آزمایشی تقریبا 800 مگاوات ساعت برق در سال تولید می کند که تقریبا نیاز 225 خانوار را تامین می کند.
این پروژه یک دوره آزمایشی دو ساله را پشت سر خواهد گذاشت که طی آن پژوهشگران به آنالیز سیستم پرداخته تا ببینند قابلیت استفاده در مقیاس بزرگ‌تر را دارد و آیا می توان در دریاچه های ذخیره آب دیگر در سراسر جهان از آن استفاده کرد یا خیر. برای انجام این دوره آزمایشی هزینه ای 2.2 میلیون یورویی و شش سال پژوهش و توسعه صرف شده است.
ترکیب انرژی های تجدیدپذیر در فضاهای شهری و روستایی
پروژه مزرعه خورشیدی روماند انرژی یکی از گزینه های نوآورانه ای است که تغییر روش استفاده از انرژی های تجدیدپذیر در مقیاس جهانی را هدف قرار داده اند.
دانشمندان در کالیفرنیا اخیرا اظهار داشتند که استفاده از پنل های خورشیدی معلق بر فراز کانال ها می تواند میزان اختصاص زمین برای مزارع خورشیدی را کاهش دهد. به طور همزمان، چنین پروژه ای از اتلاف آب به واسطه تبخیر جلوگیری خواهد کرد و همچنین سلول های خورشیدی را خنک نگه داشته که افزایش کارایی آنها را به همراه دارد.
در ماه گذشته، پژوهشگران از دانشگاه چالمرز مطالعه ای را منتشر کردند که جزئیات کار روی باتری های مبتنی بر سیمان که اساسا می تواند کل یک ساختمان را به سیستم های ذخیره انرژی تجدیدپذیر عظیم تبدیل کند، منتشر کردند.
از دیگر طرح های نوآورانه که ترکیب فناوری های انرژی تجدیدپذیر در فضاهای شهری را هدف قرار داده اند می توان به پنل های خورشیدی AuREUS اشاره کرد که پتانسیل تبدیل پنجره های واحدهای اداری بزرگ به تولیدکننده های انرژی را دارند. استارت-آپ Halcium نیز به تازگی توربین های بادی قابل حملی را برای فضاهای شهری معرفی کرده است که شبیه سطل زباله به نظر می رسند.
-------------------------------------------------------------------
بیشتر بخوانید: