گزارش هم اندیشی "ایران تلنت" برای گفتگو درباره علت‌های بحران نیروی انسانی در ایران

رپرتاژ آگهی

علت‌های اصلی بحران نیروی انسانی در ایران چیست؟

ایران تلنت با دعوت از نمایندگان اتاق‌های بازرگانی اصفهان، قم، کرمان، کرمانشاه و خراسان جنوبی و همینطور صنایع و شرکت‌های معتبری چون ایرانسل، دیجی‌کالا، علی بابا، کاله، بهروز، همراه اول، آپ، اسنپ، کافه بازار، های‌وب، گلرنگ، سن‌ایچ در تیرماه 1400 تلاش کرد فضایی برای گفتمان صنعت با نمایندگانی از دانشگاه‌های تهران، امیرکبیر، علامه طباطبایی، تربیت مدرس، شهید بهشتی، خوارزمی، فردوسی و ... ایجاد کند.

این رویداد که با عنوان «مواجهه با بحران نیروی انسانی در ایران» به صورت مجازی برگزار شد، ضمن واکاوی ابعاد مختلف این بحران که امروز اغلب کسب‌وکارها را با معضل مواجه کرده، به بررسی راهکارها و تجربیات موفق صنایع و شرکت‌ها در تعامل با دانشگاه پرداخت.

«معاونت علم و فناوری ریاست جمهوری»، «وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی»، «وزارت علوم، تحقیقات و فناوری»، «انجمن بهره‌وری ایران» و «اداره کل تعاون، کار و رفاه اجتماعی تهران و اصفهان» از سیاست‌گذاران این رویداد بودند. در ادامه گزارش کوتاهی از این رویداد را می‌خوانید و می‌توانید برای مطالعه گزارش تفصیلی آن، به بلاگ تلنت‌کوچ مراجعه کنید.

عدم تناسب فارغ‌التحصیلان با صنعت، نداشتن مهارت‌های نرم شغلی و موج‌های مهاجرت؛ عوامل اصلی بحران نیروی انسانی

امروز بحران نیروی انسانی بیش از پیش در ایران جدی شده و به یکی از معضلات اصلی صنایع و کسب‌وکارها تبدیل شده است. بحرانی که بر روند تولیدات مختلف صنایع و شرکت‌ها، سایه انداخته و سازمان‌ها و نهادهای بسیاری را با چالش مواجه کرده است. 

آسیه حاتمی موسس و مدیر عامل ایران تلنت، در ابتدای این رویداد به  طرح مسئله «بحران نیروی انسانی در ایران» پرداخت و گفت: برای حل هر بحران، مسئله یا مشکل، باید در ابتدا آن را به خوبی شناخت. باید این موضوع را از منظر مسئولان و مدیران دست اندرکار بررسی کنیم تا بتوانیم در ادامه به راهکاری مشخص برای این معضل برسیم.

در ادامه حمید پورجم، مدیر منابع انسانی «کافه بازار»، با بیان اینکه بحران نیروی انسانی به یک‌باره به وجود نیامده و باید در مورد تصمیمات و اتفاقاتی که موجب این بحران شده‌اند تحقیق کرد، گفت: «مشکلات اقتصادی ایران دیگر بر هیچ کس پوشیده نیست و مهاجرت در اثر این مشکلات، باعث بحران نیروی انسانی در کشور می‌شود. البته که مهاجرت، همیشه وجود داشته اما تشدید مشکلات، باعث موج جدید مهاجرت‌ها شده و با بهبود وضعیت شیوع کرونا، باز هم موج جدیدی از مهاجرت‌ها را خواهیم داشت و این مساله، بحران را جدی‌تر می‌کند.»

وی با اشاره به این که با توانمند نبودن نیروی کار برای اشتغال در صنعت مواجه هستیم، عنوان کرد: «وقتی دانشگاه خودش را نسبت به سنجش صحیح خروجی دانشگاه پاسخگو نمی‌داند؛ این موضوع را بررسی نمی‌کند که آیا خروجی دانشگاه، متناسب با صنعت است یا خیر. به روز نبودن سیلابس درسی و عدم ارتباط آنها با صنعت را هم می‌توان ریشه‌های دیگر این بحران دانست.»

کارجویان از کارفرمایان برنامه توسعه فردی و فرصت رشد سازمانی می‌خواهند

علی ارض‌پیما، مدیر سیستم‌ها و نرم افزار شرکت قطعه‌سازی کروز، دیگر سخنران این رویداد بود. او با بیان اینکه شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی بر هیچ کس پوشیده نیست، عنوان کرد: «ریشه این بحران از نظر ما این است که سطح انتظارات کارجویان و کارفرماها از یکدیگر با توجه به کاستی‌های‌شان متناسب نیست. انتظارات کارفرما از کارجویان، مهارت‌های تخصصی و فنی و مهارت‌های رفتاری است. کارجویان هم با توجه به شرایط موجود، خواهان نظام جبران خدمت به‌روز و مبتنی بر شرایط واقعی اقتصادی کشور هستند و یک برنامه توسعه فردی از جانب شرکت یا کارفرما می‌خواهند.»

کارجویان مسیر مشخصی برای پیشرفت کاری خود نمی‌بینند

علی ارض‌پیما در ادامه موضوع بحران نیروی انسانی در ایران را از زاویه‌ای دیگر مورد بررسی قرار داد و گفت: «شرکت‌ها به ویژه شرکت‌های بزرگ با مقوله محدودیت‌های هرم سازمانی مواجه هستند. محدودیت‌های این هرم از یک سو و صبر کم نسل جدید از سوی دیگر باعث می‌شود تا افراد مسیر پیشرفت شغلی را برای خود نمی‌بینند؛ چرا که جایگاه‌های بالاتر اشغال شده‌اند و فرد، رسیدن به آن جایگاه‌ها را دور از ذهن می‌داند. بنابراین نیاز به مدل‌های کاربردی و عملی برای ارتقای افقی داریم که دانشگاه می‌تواند برای ارائه این مدل‌ها بر اساس واقعیت‌های بومی‌ جامعه ایران وارد عمل شود. با ارائه این مدل‌ها به شرکت‌ها بخشی از دغدغه‌های کارجوها و ماندگاری آنها در شرکت‌ها حل خواهد شد.»

آیا در یافتن راهکار بحران نیروی انسانی موفق بوده‌ایم؟

در پنل‌های دیگر این رویداد نمایندگان اتاق‌های بازرگانی و شرکت‌ها تجربیات موفق خود برای مواجهه با این بحران را شرح دادند.

دکتر محسن لوح موسوی، عضو شورای راهبردی سرای نوآوری اتاق بازرگانی و دانشگاه، در این نشست هم‌اندیشی گفت: «در نتیجه بحران منابع انسانی، به فکر راه‌هایی برای تعامل اتاق بازرگانی و دانشگاه افتادیم. در این راستا، پویشی به نام کار همزمان با تحصیل به وجود آمد که در جریان آن دانشجو علاوه بر درس خواندن در دانشگاه، هفته‌ای دو تا سه روز را هم به کار در صنایع اختصاص می‌داد. این حرکت با همراهی دانشگاه آزاد اصفهان و کمک مجموعه ایران‌تلنت شکل گرفت که با امکانات فنی که ایران‌تلنت در اختیار اتاق بازرگانی اصفهان قرار داد ما یک پل ارتباطی بین اعضای اتاق بازرگانی اصفهان و دانشگاه‌ها شدیم. این طرح، باعث شد انگیزه خوبی بین دانشگاهیان و بنگاه‌های اقتصادی به وجود بیاید.

تجربه موفق ایرانسل در جذب کارآموز به کمک ایران‌تلنت، الگویی قابل تکرار برای شرکت‌ها

در بخش دیگر این پنل تجربه ایرانسل در جذب کارآموز در قالب همکاری مشترک ایرانسل و ایران‌تلنت یاد شد. طی این فرایند ایران‌تلنت در زمینه معرفی طرح، ارزیابی کارآموز، گرفتن آزمون‌های خاص و پس از جذب در حوزه آموزش و پرورش افراد همواره در کنار شرکت‌هاست. برای جذب کارآموز در ایرانسل یک صفحه اختصاصی برای برند ایرانسل ایجاد شد که افراد با فرآیند جذب کارآموز برای ایرانسل آشنا شوند و رزومه خود را برای دسته شغلی مورد نظر ارسال کنند. با توجه به اهمیت مهارت زبان انگلیسی، سطح زبان متقاضیان، سنجیده ‌شد و در نهایت با توجه به نتیجه آزمون زبان و ارزیابی رزومه‌ها براساس معیارهای اعلامی شرکت ایرانسل، متقاضیان رتبه‌بندی شدند و 50 نفر نهایی به عنوان کارآموز به ایرانسل معرفی و در 5 دسته شغلی در مجموعه پذیرفته شدند. با برگزاری این طرح علاوه بر پاسخگویی به نیاز شرکت، برند کارفرمایی ایرانسل در جامعه دانشگاهی و بین نیروهای جونیور تقویت شد و نمونه ای از یک همکاری موفق میان صنعت و دانشگاه شکل گرفت.

فرصتی برای آغاز مسیر حرفه‌ای دانشجویان

در انتهای این رویداد آسیه حاتمی از مجموعه «تلنت کوچ» به عنوان بستری که برای اتصال صنایع و شرکت‌ها به دانشگاه‌ها و همچنین کمک به کارآموزان و هدایت نیروهای تازه فارغ‌التحصیل به سمت اشتغال راه‌اندازی شده، یاد کرد. تلنت‌کوچ تلاش می‌کند تا به سهم خود بتواند صنعت و دانشگاه را هر چه بیشتر به یکدیگر نزدیک کند. از طرفی این مجموعه با ایجاد سامانه‌های اشتغال برای دانشگاه‌های کشور، ضمن راهنمایی مدیران دانشگاه‌ها برای جذب فرصت‌های شغلی از شرکت‌ها، برای دانشجویان نیز بستری ایجاد کرده تا درپایان دوران تحصیلی خود به سرعت جذب بازار کار شوند و مسیر حرفه‌ای خود را آغاز کنند.

به بهانه آغاز بکار دولت سیزدهم و انتظارات از آن

نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

نقطه آغاز و شرط لازم برای بهبود عملکرد اقتصاد ایران اصلاح نظام اداری است. نظام اداری ابزار اجرای سیاست‌های اقتصادی است و هرگونه ضعف و نقص در این ماشین تحقق سیاست های اقتصادی را مختل می‌سازد.

مخاطبان عصر ایران؛ علیرضا شاهپری (دکتری مدیریت سیستم های اطلاعاتی و مدرس مدعو دانشگاه تهران)
ساختارها و نهادهای اداری کشور به شدت درهم پیچیده‌اند و عملا هیچ رییس جمهور، وزیر و مدیری نمی‌تواند کارهای بزرگ را به نتیجه برساند. دولت‌های پیشین بالاجبار عمده وقت و انرژی‌شان صرف اداره دولت، کارکنان و بازنشستگان به جای اداره کشور، سیاستگذاری، تنظیم‌گری و نظارت شده است.

هزینه‌‌های عظیمی که صرف عملیات غالباً زاید و تشریفاتی دستگاه‌های بوروکـراتیک می‌شود، یکسره بـر دوش ملت‌ بـوده و نتیجه‌ی عاید از آن نیز گرفتار شدن خدمات جاری در پیچ و خم دستورالعمل‌ها، مجوزها، نامه‌نگـاری‌ها، بازرسی‌ها و ... می‌باشد.

در کنار این‌چنین سیستمی، ایجـاد زمینـه‌ی ناخرسندی از یکسو و امکـان فساد اداری از سوی دیگـر بر وخامت اوضـاع و تخریب طـرح‌ها و تضعیف خدمات عمومی می‌افزاید.

تنها با توجه به چند مورد زیر سیستم پیچیده نظام اداری ایران را می‌توان درک کرد:
- تعداد پست های صرفاً نهاد ریاست جمهوری 1962 ردیف پست سازمانی.
- تعداد شوراهای کشور ، 175 شورا.
- تعداد شرکت های دولتی، 382 شرکت در قانون بودجه.
- تعداد صندوق‌های حمایتی دولتی، 24 صندوق.
- تعداد موسسات و پژوهشگاه‌های وابسته به دستگاه های اجرایی، 111 موسسسه و پژوهشگاه (این رقم تنها موسسات و پژوهشگاه های وابسته به سازمان هاست نه پژوهشگاه های وزارت علوم و بهداشت).

اگر چه نظام اداری در بعد ساختار و فرایندهای اداری بسیار پیچیده‌تر از موارد مذکور است اما شاید ذکر همین چند مورد بالا نمای کلی آن را روشن کند.

 گروه مشاورین هاروارد مستقر در سازمان برنامه و بودجه که قبل از انقلاب مساله سیاستگذاری در اقتصاد ایران را برعهده داشتند نهایتا به این نتیجه رسیدند که نقطه آغاز و شرط لازم برای بهبود عملکرد اقتصاد ایران اصلاح نظام اداری است.

این دیدگاه همچنان بیش از هر زمان دیگری مورد نیاز است. آنها اعلام کردند که نظام اداری ابزار اجرای سیاست‌های اقتصادی است و هرگونه ضعف و نقص در این ماشین تحقق سیاست های اقتصادی را مختل می‌سازد (گزارش مرکز پژوهش های مجلس،مساله سیاست گذاری در اقتصاد ایران 1392).

در سایر کشورها نیز تجربه نشان داده است که اصلاح نظام اداری اولویت اول حرکت به سمت تحقق سایر آرزوهای دولت‌هاست. مطالعه و تامل در این تجربیات در ارتقای میزان معرفت ما در این زمینه مؤثر خواهد بود.

در هفتم سپتامبر ۱۹۹۳، ال‌گـور، معـاون رئیس‌ جمهوری آمریکا، با همکاری تیم بازبینی عملکرد ملی، گزارشـی تحت عنوان «از تشریفات بیهـوده‌ اداری تا حصـول نتایج مطلوب: ایجاد دولتی با هزینه‌ی کمتر و کارایی بهتر» تهیه و به رئیس جمهـوری آن کشور ارائـه کرد.

 

این گـزارش در کتاب نبرد با بوروکراسی به چـاپ رسیده است. خلاصه آنکه به رییس جمهور توصیه می‌کند به حذف رویه‌های زاید و مهندسی مجدد فرایندها و ساختارها توجه ویژه مبذول شود وگرنه سایر اقدامات ره به جایی نخواهد برد.

گرجستان در سال 2003 کشوری ورشکسته، مملو از فساد، دچار مشکل در تامین برق و در حال سقوط بود. اما 9 سال بعد به کشوری پیشران در منطقه تبدیل شد.

 

بانک جهانی و سازمان شفافیت بین‎‌الملل ابراز داشتند گرجستان بهترین اصلاح‌گر اقتصادی جهان از سال 2006 تا 2011 بوده است.

 

گرجستان اصلاح نیروی انسانی و نظام اداری و کاهش مقررات و ضوابط را با رویکرد قاطعانۀ "کمتر، بهتر است" در دستور کار قرار داد.

نتایج بخشی از این تغییرات را در گرجستان در ارقام زیر ملاحظه می کنید:
سال/ تعداد مجوزها و پروانه‌ها
2005 / 909
2007 / 137
2012 / 55
(منبع بانک جهانی-مبارزه با فساد در بخش عمومی، گرجستان)

کاهش فرایندهای اداری، حذف ساختارها، مقررات، پروانه ها و مجوزهای غیرضرور لازمه و پیش نیاز توسعه اقتصادی است.

 

برای شروع این اصلاح در ایران اقدامات بنیادین و اولیه چیست؟
1- منطقی سازی حجم و اندازه دولت:
بندهای سیاست‌های کلی نظام اداری ابلاغی مقام معظم رهبری تکلیف را در این حوزه مشخص کرده است صرفا در بحث منطقی سازی اندازه دولت به برخی موارد اشاره می‌شود:
- حذف برخی سازمانها و وزارتخانه ها به عنوان نمونه حذف وزارت دادگستری: اصل 160 قانون اساسی وزیر دادگستری را به عنوان واسطه بین قوه قضاییه با قوه مجریه و مقننه معرفی می‌کند و وزیر را مجری وظیفه فوق می داند لذا ایجاد وزارتخانه‌ای با 4 معاونت نامرتبط با این اصل و 16 واحد سازمانی ضرورتی نداشته و صرفا به جهت رعایت قانون اساسی وزیری با یک دپارتمان(10 ردیف پست سازمانی) کفایت دارد.

- تعیین انتظارات و کارکردها از وزارتخانه‌های زیربنایی: با ایجاد سازمان ها، شرکت ها و اپراتورها در ذیل وزارتخانه های زیربنایی آنها کماکان دارای تشکیلات قبل می‌باشند. ضرورتی به وجود معاونت های فنی و زیربنایی در وزارتخانه نبوده و وزارتخانه باید وظیفه حاکمیتی، سیاستگذاری، برنامه‌ریزی، تنظیم گری و داده کاوی بخش را داشته باشد. امری که تقریبا در وزارتخانه های مذکور مغفول است. در این وزارتخانه‌ها ژنرال‌هایی باید باشند که آینده‌پژوهی می‌کنند و استراتژی بخش و کشور را در آن حوزه تبیین و تعیین می‌کنند.

- ایجاد وزارتخانه شرکت های دولتی: وجود شرکت های دولتی متعدد ذیل وزارتخانه‌ها و سازمان‌هایی که وزیران و کارکنان آن تخصصی در حوزه حکمرانی شرکتی ندارند و چنین انتظاری هم ذاتا انتظار نابجایی است؛ پس:

اولا تا حد ممکن و با رعایت ضوابط شرکت های دولتی به بخش خصوصی واگذار شوند چرا که دولت ها در بلند مدت نمی‌توانند توسعه و اشتغال ایجاد کنند بلکه آنچه دولت‌ها انجام می‌دهند [ایجاد] محیطی قابل اطمینان برای پرورش ایده ها و سرمایه گذاری کارآفرینان است.

ثانیا دولت همانند برخی از کشورها با ایجاد وزارتخانه شرکت های دولتی یا هلدینگ همه شرکت های دولتی وظیفه نظارت، حسابرسی، کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی و بهبود عملکرد مدیران و خلاصه حکمرانی شرکتی را پیاده‌سازی نماید.

2- حذف واحدهای عمودی دستگاه های اجرایی در استان ها و شهرستان ها:
اگر دولت الکترونیکی و فناوری های نوین بر روی حذف فرایند اداری، ساختار، مجوز و پروانه تاثیر نداشته باشند عملا شاهد اصلاحی نخواهیم بود.

با وجود الکترونیکی شدن خدمات، برخی از واحدهای مستقر در استان و شهرستان به جز هزینه برای کشور و ایجاد نارضایتی برای شهروندان خروجی نخواهند داشت.

همیشه مثال می‌زنم که اگر سازمان سنجش از ابتدا واحدهای استانی و شهرستانی داشت دولت و نمایندگان محترم مجلس همچنان درگیر این موضوع بودند که در شهرها و بخش‌های جدیدالتاسیس نمایندگی و شعبه سازمان سنجش را مستقر کنند. بنابراین حذف واحدهای اداری زاید در تقسیمات کشوری از ضروریات است.

3- اصل دولت یکپارچه: هیچ سازمان و دستگاه اجرایی نباید از هیچ ارباب رجوعی مدارک، سوابق و یا اطلاعاتی درخواست کند که مسولیت آن با سازمان یا نهاد دیگری است.

در کشورهای پیشرفته پنجره واحد (Single Window) مستقر است. در کشور ما که به آن نقطه نرسیدیم این اصل می تواند ما را به مرور به آن نقطه نزدیک کند.

اولین سازمانی که مطابق ضوابط، شهروند به آن مراجعه می کند ملزم است همه مدارک مورد نیاز و استعلامات را از سایر سازمان ها اخذ کند. سایر سازمان ها موظفند فرضا ظرف بیست روز پاسخ دهند وگرنه به منزله تایید است. بدیهی است این کار به خودی خود منجر به حذف مراحل و استعلامات زاید نیز خواهد شد.

4- اصل حکمرانی الکترونیکی: در سال 2002 در ایالت آندراپرادش هند دوره کوتاه مدت آموزشی را به اتفاق نمایندگانی از سایر کشورها می گذراندیم. بسیاری از فرایندها کاملا الکترونیکی بود به عنوان نمونه در فرایند زنجیره غذایی، کشاورزان و میزان تولید آنها، محل زمین کشاورزی، واسطه های خریدار برنج، عکس، شماره موبایل، میزان موجودی سیلوها در لحظه و سایر موارد کاملا شفاف در سامانه‌های الکترونیکی وجود داشت.

بدیهی است که در این سیستم تصمیم گیری در خصوص خرید، پرداخت یارانه، صادرات و واردات محصول امکان‌پذیر است. بماند که در ژاپن شرکت تویوتا اطلاعات تعداد و محل ترمز ماشین‌های خود را ثبت می‌کند تا امکان اصلاح نقاط حادثه خیز جاده‌ای و سایر بهره‌برداری ها و داده کاوی امکان‌پذیر باشد.

5- اصالت ردیف پست سازمانی به جای نیروی انسانی: در سنوات گذشته مدیران دستگاه های اجرایی با عناوین مختلف (شرکتی، قراردادی، طرحی و...) به جذب نیروی انسانی و اغلب بدون ضابطه و رقابت پرداخته و بودجه نیز بر اساس تعداد نیروی انسانی تخصیص پیدا کرده است. چنانچه اصالت و اصل تعداد ردیف پست سازمانی باشد و تخصیص بودجه نیز بر آن اساس باشد به صورت خودکار عطش جذب نیروی انسانی قطع و افراد کارایی بیشتری نشان می دهند تا مزایای بیشتری دریافت کنند.

سخن در این مقوله بسیار است به همین اکتفا کنیم که نظام اداری ابزار اجرای سیاست‌های اقتصادی است و هرگونه ضعف و نقص در این ماشین تحقق سیاست های اقتصادی را مختل می‌سازد.

 

راه‌های کهنه ما را به مقصدهای نو نمی‌رسانند، امید آنکه رویاهای مردمان این سرزمین با رویکردهای جدید، طرحی نو و تلاش‌های دولت سیزدهم و الطاف حضرت حق به واقعیت مبدل شوند.

چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

نوشتاری از دکتر محمود سریع القلم

چرا همدیگر را قبول نداریم؟

تحولاتِ چشمگیر اقتصادی برزیل، هند، ویتنام، کرۀ جنوبی، اندونزی و چین در سی سال گذشته صرفاً در درون حاکمیت متشکل از جریان های مختلف و وجودِ هیات حاکمه و اِلیت اتفاق افتاده است.

دکتر محمود سریع القلم - در سیستمِ حکمرانی، چینی‌­ها جز استبداد، اقتدارگرایی و دیکتاتوری تجربۀ دیگری ندارند. اما چند سرمایۀ اجتماعی باعث شده که حداقل در رشد و توسعۀ اقتصادی، دستاوردهای منحصر به فردی را کسب کنند:

1 - فرهنگِ همکاری، هماهنگی و حمایت از یکدیگر که 2600 سال پیش توسط کنفوسیوس،عموم مردم از کشاورز، کارآفرین، متخصص تا مجری را بهم متصل و قفل کرد.

2- اقتدار گرایی چینی بر خلافِ اقتدارگرایی خاورمیانه­‌ای، تابعِ تشکیلات، هرم و طبقاتِ مرتبط با شاه بود. این سنت در دوران حکومت کمونیستی نیز ادامه پیدا کرد. شاهِ چینی نه تنها با طیف وسیعی از نخبگان و سیاست مداران مشورت می کرد بلکه بدونِ دستیابی به اجماع، سیاستی را پیش نمی­‌برد. این روش حکمرانی و تصمیم گیری یک اثر مهم داشت و افراد را نسبت به ثقلِ حکومت، علاقمند، وفادار و تعلق پذیرمی کرد. در مقامِ مقایسه، دراقتدارگرایی صدام یا ناصرالدین شاه، نه وزیر امنیت داشت نه وکیل و نه مشاور. اقتدارگرایی هرمی چینی هزاران نفر کارگزار و نخبۀ سیاسی را فراتر از پول و مقام، به یک دستگاه حکومتی متمایل و دل بسته می کرد.

3- یکی از شاهکارهای آموزشی کنفوسیوس، تعلیمِ «وظیفه شناسی» و نپذیرفتن کاری که فرد در آن مهارت ندارد است. این نوع آموزش‌­ها و سیستم‌ها (Functionalism) در قرن نوزدهمِ غرب اروپا و آمریکای شمالی از مبنای فلسفی دیگری مانند اصالتِ فایده (Utilitarianism)، کارآمدی، صنفی شدن(Unionization) و لیبرالیسم سرچشمه گرفته و به تدریج نهادینه شد. در مقابل، وظیفه شناسی و تخصص به عنوانِ پیش نیازهای رشد و پیشرفت با version چینی آن، بیش از دو هزار سال در روح و روان جامعه و فرهنگ ناگفتۀ اقتدارگرایی چینی ریشه دارد.

4- حکومت‌­های اقتدارگرای چینی عموماً متشکل از هیات حاکمه بودند و نه مبتنی بر یک فرد مانند صدام، قذافی یا حُسنی مبارک. وقتی هیات حاکمه یا گروه اِلیت وجود دارد، هم زمان جریان های فکری، سیاسی، فراکسیون ها، اکثریت / اقلیت و از همه مهم‌تر «فرآیند اجماع سازی» در درون طیفی از افراد با مهارت ها و تخصص‌­های مختلف وجود دارد. وجودِ گروه اِلیت که نسبت به موقعیت و اندیشۀ خود، حسِ امنیت و اهمیت داشته باشد در سیر رشد و توسعه جهان امروز کلیدی است به طوری که موقعیتِ مثبتِ برزیل، مکزیک، هند، اندونزی، مالزی، سنگاپور و ویتنام را در این چارچوب نظری می توان تحلیل نمود. کشورهای غربی از رهیافتِ نظامِ حزبی به اِلیت و هیات حاکمه رسیدند و غیر غربی­‌ها از مسیر فرهنگ سازی، ضرورت توسعه اقتصادی و مانند چین به موجب فرهنگ کنفوسیوسی.

5- تحولاتِ چشمگیر اقتصادی برزیل، هند، ویتنام، کرۀ جنوبی، اندونزی و چین در سی سال گذشته صرفاً در درون حاکمیت متشکل از جریان های مختلف و وجودِ هیات حاکمه و اِلیت اتفاق افتاده است. شهروندان این کشورها چه انتظاراتی داشتند: ثبات اقتصادی و ثبات در تصمیم سازی ها. حس یادگیری و مشورت از یک طرف و اعتقاد به تخصص و تقسیم کار از طرف دیگر باعث منطقی شدن تصمیم­‌سازی­‌های این طیف از کشورها با سابقه اقتدارگرایی و استبداد شده­‌اند. این اعتماد به دانش و تخصص تا آنجا پیش رفته که چینی‌ها با توجه به اینکه سهامدار عمده بانک سرمایه گذاری عمرانی چین (Asian Infrastructure Investment Bank) هستند اما دو معاون کلیدی بانک را به دو فرد مُجرب بانکداری آلمانی و انگلیسی (Joachim von Amsberg and Daniel Alexander) سپرده ­اند. چینی­ها نسبت به فرهنگ، تمدن و تاریخ خود بسیار مفتخر و مغرور هستند ولی اِبایی از مشورت و یادگیری در مدیریت ندارند و بعضاً با مهم‌ترین مراکز مشورتی مانند McKinsey & Company طرح‌­های خود را در میان می‌گذارند. این اعتماد به نفس ناشی از تعلقِ خاطر مجموعه اِلیت و هیات حاکمه نسبت به خود، اهداف خود، سرزمین خود و آیندۀ خود است. وقتی کشوری اِلیت داشته باشد، خارجی به راحتی نمی‌­تواند در آن نفوذ کند. وقتی کارگزاران یک کشور به مجموعۀ حاکمیت احساسِ تعلق نکنند، زمینۀ نفوذِ خارجی فراهم می شود. وقتی کشوری اِلیت داشته باشد و بهترین ها و دانا ترین ها را در هیات حاکمه جمع کند، دقیق حرف زدن و صحیح عمل کردن، قاعده می شود. وفاداری به کشور و حفظ و بسط آن تابع وجود اِلیت هایی است که در درون خود بسیار بحث می کنند، ملاک بحث آن­ها کل کشور است و جمعی تصمیم می گیرند. دموکراسی زمانی آغاز می شود که این اندیشه ها و تصمیم های اِلیت، زمینۀ حمایتِ عامۀ مردم را نیزداشته باشد که در نهایت به قرارداد اجتماعی منتهی می شود. اگر اِلیت‌­های چینی نه از طریق لیبرالیسم غربی، بلکه با تعالیمِ کنفوسیوسی به تقسیم کار، وظیفه شناسی، تخصص، نظم و هرم سازمانی اعتقاد نداشتند، نمی توانستند سه تریلیون دلار ذخائر ارزی جمع کنند و به اکثریت کشورهای جهان وام بدهند (Debt Diplomacy).

تاریخ سیاسی ایران، تاریخ افراد است: از خوارزمشاه و ملکشاه و بهرامشاه و سلطان حسین و شاه اسماعیل و شاه سلیمان گرفته تا کریمخان و آغا محمد خان و مظفرالدین شاه و رضا شاه و محمدرضا شاه. جزئیات تاریخی به وضوح نشان می‌­دهد که تناسبی میان سطح قدرت شاه و اطرافیان، حتی وزرا و دربار نبوده است: شاه بوده و عده وسیعی از افراد اُپراتور. اِلیت یا هیات حاکمه به معنایی که با آن­ها مشورت شود، در قدرت سهیم باشند و مسئولیت جمعی برای حفظ کشور و سرزمین داشته باشند، وجود نداشته است. اِلیت یعنی طیفی از افرادِ عاقل، دانا، متخصص، سیر، متعادل و نرمال که تصادفی رشد نکرده باشند بلکه قدم به قدم و با توانایی ارتقا پیدا کرده باشند. خوانندگانِ محترمی که با اِلیت هند، اندونزی، برزیل، کرۀ جنوبی و سنگاپور آشنایی داشته باشند به خوبی می توانند این مقایسه را انجام دهند.

رضا شاه و محمدرضا شاه هر چند دوره ای با اِلیت ها کارها را پیش بردند اما به خصوص در پنج سال آخر حکمرانی خود، با قضاوت و ذهنیت شخصِ خودشان تصمیم می گرفتند. وقتی کشوری اِلیت نداشته باشد، اُپراتورها با صلاحیت و دانش انتخاب نمی­‌شوند بلکه صرفاً بر اساس وفاداری و پیروی تام از دستورات منصوب می­‌شوند. در چنین قالبی، اُپراتورها نیز زیرمجموعۀ خود را بر اساس وفاداری به سِمَت می گمارند. هرچند در ظاهر، عموم این افراد حکمرانی می کنند اما در باطن نه یکدیگر را قبول دارند و نه تعهدی به یک سیستم سیاسی یا سرزمینی دارند. پنج ماه قبل از انقلاب در 27 شهریور 1357، کارمندان بانک مرکزی فهرست 177 تن از افراد سرشناس پهلوی دوم که بالغ بر 2 میلیارد دلار از کشور خارج کرده بودند را منتشر کردند (این نویسنده، اقتدارگرایی ایرانی در عهد پهلوی، 1397، صص 291-290). همین ­که اُپراتورها از اواسطِ 1357 آسیب پذیری های شاه را حس کردند، صحنه را ترک گفتند. اما اگر اِلیت وجود داشت، مشکلات و چالش ها را رصد می کرد، به موقع در پی حل و فصل آنها می­‌بود، حکمرانی در ذهن و مصالح یک نفر خلاصه نمی­‌شد و اُپراتورها تبدیل می‌­شدند به سهامداران، مشترکین و اعضای اِلیت یک حکومت. وقتی اِلیت نباشد، اُپراتورها یکدیگر را قبول ندارند زیرا خود را وفادار به فرد می دانند و این فرهنگ نفی یکدیگر به تدریج به کلیت جامعه منتشر می شود.

از منظر روان شناسی اجتماعی، ممکن است بحث کنیم که افراد یکدیگر را قبول ندارند چون این خصلت ها را دارا هستند: انحصار طلب، خودخواه، خود محور، خود بزرگ بین، شهرت طلب، جاه طلب و خود حق بین. اما اینها معلول اند و علل ظهور این خصایص را باید در سیستم حکمرانی و مدیریت جستجو کرد. این خصلت‌ها را می­‌توان در شهروندان عموم کشورها پیدا کرد ولی سیستم مدیریت اجازۀ ظهور و بروز آن­ها را یا نمی‌­دهد و یا محدود می‌کند. ویتنام و چین هردو اقتدارگرا هستند ولی حداقل در حیطۀ مسائلِ اقتصادی و روابط بین‌­المللی، به شدت تخصصی، حرفه‌­ای و مبتنی بر دانش بشری، data و fact اداره می شوند. وقتی وزیری در موضوع وزارت خود حتی چند کتاب نخوانده و سال ها وزیر می ماند، رهیافت تصمیم­‌سازی در سازمان خود را به طور طبیعی به سَمت ناکارآمدی، اشتباهات پی در پی، بی تفاوتی و تملق سوق می دهد.

شاید دلیلِ اصلی که روسیه با قدمتِ تاریخی، وسعتِ جغرافیایی، شوکتِ ادبی، ذخائرِ منحصر به فرد طبیعی و حدودِ ده هزار کلاهک هسته ای، حتی یک کالای قابلِ عرضه در سطح جهانی ندارد به خاطر فقدانِ اِلیت باشد به طوری که جمعی تشکیل دهد و با بحث و گفتگو، بهینه سازی منابع، مشورت و یادگیری، این کشور فوق العاده را مدیریت کند. تاریخ روسیه نیز تاریخ افراد است. همین نظریه اِلیت در بنگاه‌داری هم صدق می کند. وقتی کارمندان و کارگران بنگاه‌­هایی مانند عالی نسب، ایران ناسیونال، تویوتا، پاناسونیک، و سامسونگ نسبت به کلیت سازمان، احساس «تعلق» می­‌کنند و با انگیزه کار می‌­کنند ، در عین حال وفاداری خود را در فراز و فرود شرکت نشان می‌دهند. در یکی از جلسات داوس پیرامون حکمرانی مطلوب، خانم مرکل که دو ماه دیگر بازنشسته می‌شود، یک باراظهار داشت: مادامی که در مورد یک سیاست، میان دولتِ آلمان، پارلمان، احزاب و مجموعۀ بخش خصوصی اجماع ایجاد نکرده و سپس آن را با افکار عمومی محک نمی زد به انجام آن مبادرت نمی‌­ورزید. به عنوان یک نمونه، خطِ لولۀ گاز روسیه به آلمان (Nord Stream 2) که چنین اجماعی را کسب کرده بود علی‌رغم نزدیک به ده سال مخالفتِ دولت‌های آمریکایی، همچنان پیش رفت و در نهایت دولت بایدن چند هفتۀ پیش مجبور شد در مقابل اجماع حکومت و مردم آلمان کوتاه بیاید.

مورگان شوستر که در اواخر قاجار برای سامان دادن به نظام مالی و مالیاتی به ایران دعوت شده بود هفت ماه بیشتر دوام نیاورد زیرا در برابر یک سیستم، هیات حاکمه، حاکمیت و اِلیت قرار نگرفته بود بلکه آن گونه که در کتاب خود می گوید مدام باید افراد را راضی می‌کرد. وقتی اِلیت باشد، قاعده مندی رشد می کند. وقتی نسبت به سرزمین حسِ مسئولیت باشد، اِلیت ها شکل می گیرند و وقتی مردم اِلیت ها را انتخاب کردند، دموکراسی آغاز می‌شود. شاید از منظرِ سنت‌های رایج و قدیمی ایرانی و جهانی، این مهم نبود که ناصرالدین شاه 48 سال و 4 ماه پادشاهی کرد بلکه مشکل این بود که همۀ امور کشور تابع مصالح، تلقیات، ذهنیت، برداشت و ملاحظات یک نفر بود و پروسه­ ای برای سنجیدن، سبک سنگین کردن و یادگیری نبود (Policy Process). فرانکو چهل سال بر مردم اسپانیا حکم راند (1975-1935) اما در دورۀ او بخش خصوصی و ارتباطات اقتصادی بین المللی به شدت رشد کرد و مکاتبِ گوناگون حکمرانی فرصت ظهور پیدا کردند به طوری که یک دهه بعد از مرگ او، این کشور با سابقۀ چهل سال دیکتاتوری به عضویتِ اتحادیه اروپا درآمد و در کنار برجسته ترین دموکراسی های جهان قرار گرفت. چه در کشورهای دموکراتیک و چه غیر دموکراتیک، اختلاف نظرهای فراوان در مورد جهت گیری­ها و سیاستگذاری­ها وجود دارد. وجود هیات حاکمه باعث می شود تا دیالوگ درون حاکمیتی جدی شود و مصلحتِ کلِ کشور مد نظر باشد. وقتی در یک کشور اِلیت وجود داشته باشد، استدلال کردن اهمیت پیدا می کند ، روش القاب­ گذاری بر مخالفان برچیده می شود، تک­ تک اعضای اِلیت برای یکدیگر جا باز می­‌کنند و برای اقناع و جدل منطقی تلاش می­‌کنند. در فقدانِ تخصص، دانش، اجماع سازی و طرح سیاست گذاری­های رقیب،  کشور، وطن، کارآمدی، آینده و Nation-State بارور نمی شوند. وقتی نظام اِلیت شکل بگیرد، افرادِ توانمند جذب مدیریت­ها می شوند. وقتی نظام اِلیت وجود نداشته باشد، افرادِ ضعیف و در پی پول و مقام، اُپراتورهای حکمرانی می­شوند. افرادِ توانا نیازی به اثبات خود ندارند چون هم قواعد رقابت را می­‌دانند و هم از اینکه در کنار بزرگانِ فکری دیگر باشند لذت می‌برند. وقتی اِلیت شکل بگیرد، افراد مجبور می‌شوند به خاطر یک کلیت، یکدیگر را بپذیرند و این تمایل به تدریج به فرهنگ عمومی تبدیل می‌شود.

مکزیک در 300 سال گذشته با سه قدرت ( فرانسه، اسپانیا و آمریکا) در گیر بوده اما با دیالوگ‌های درون حکومتی و به کار گیری بهترین‌ها در یک سیستمِ اِلیت، هم اکنون بالای یک تریلیون دلار تولید نا خالص داخلی دارد. کرۀ جنوبی ( و قبلاً کره) همیشه درگیر ژاپن، چین و روسیه بوده اما با انسجام خارق العاده در سطح الیت ها، به یک کشور با اهمیتِ جهانی تبدیل شده است. بنابراین، استدلالِ حملۀ مغول ها و نقش روسیه و انگلستان را باید پایان داد. کشورها نیز مانند افراد به اعتماد به نفس نیاز دارند و با جمع کردن توانا ترین در یک سیستم اِلیت و جا باز کردن برای طیف دیدگاه ها (Inclusiveness)، نه تنها از خود حفاظت می‌کنند بلکه شروع به رشد می‌کنند. از منظر تاریخی، اگر ایرانی ها اِلیت داشتند، روسیه و انگلیس نمی توانستند رضاشاه را در چهار ساعت عزل کنند. طرف خارجی ها در ایران، فقط یک نفر بود. مادامی که ایرانی ها برای یکدیگر جا باز نکنند، با فکرهای گوناگون، طبیعی برخورد نکنند و اِلیت نسازند، هم چنان در فراز و نشیب های تاریخی مُعلق خواهند بود. ایران خاص نیست و به راحتی می تواند از چین، اندونزی، هند و کرۀ جنوبی بیاموزد. آشنا شدن با این جهانِ شگفت انگیز و بیرون آمدن از لوپِ بسته، اولین شرطِ فکری برای ساختنِ یک اِلیتِ منسجم جهت پیشرفت و توسعه یافتگی است.

---

بیشتر بخوانید:

درسی که باید از کشورهای دوست آموخت!

سقوط به حد بقا؛ از جان طبقه متوسط چه می‌خواهید

ساختارِ چاپلوسی در جهانِ سوم

لینک کوتاه: asriran.com/003KxN

گزارش پژوهشی درباره انجام کارها با فکر در برابر پیروی از روندهای رایج حماقت!

این نوشته با عنوان زیر در سایت عصر ایران منتشر شده است:

احمق باش تا کامروا شوی

ما نقدی کوتاه بر برخی نکات آن می افزاییم تا تعادل بیشتری در داوری (قضاوت) و تصمیم را بتوان در برونداد فکری پس از مطالعه آن داشت.

مطالب افزوده ما، درمیان نوشته است و با رنگ آبی جدا می شود.             ویرایش   14000502

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

---

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کار، احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

---

به گزارش عصر ایران به نقل از ترجمان علوم انسانی، آندره اسپایسر در ایان نوشت:

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد.

پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ، غافل‌گیری ناخوشایندی است.

در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌ و فقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند.

پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است.

آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

یکی از نیروهای تازه‌واردی که با این مشکل روبه‌رو شده بود جک نام داشت. او، پس از سال‌ها گذراندن تحصیلات تکمیلی، در زمینۀ حاکمیت شرکتی۲ تخصص داشت. جک به یکی از شرکت‌های بزرگِ مشاوره پیوست، به این امید که بتواند با تخصصش بهبودی در امور ایجاد کند. باوجوداین به‌سرعت خود را مشغول برنامه‌هایی یافت که هیچ ارتباطی به تخصصش نداشت.

او به‌عنوان کارشناس جهانی با مشتریان روبه‌رو می‌شد، اما تمام دانسته‌هایش به یافته‌های چند دقیقه جست‌وجو در اینترانت شرکت محدود می‌شد. جَک فهمیده بود که کار اصلی‌اش نه حل مشکلات مشتریان که جلب نظر آن‌هاست. او می‌دانست که تلاش برای استفادۀ اثربخش از تخصصش باعث نارضایتی مدیران مافوقش خواهد شد.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند.

در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیق، هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

در طول مطالعاتمان روش‌های مختلفی را یافتیم که انواع و اقسام شرکت‌ها با استفاده از آن‌ها افراد باهوش را به عدم استفادۀ کامل از هوششان تشویق می‌کنند. قوانین و روندهای روزمرۀ متعددی در این شرکت‌ها وجود داشت که باعث می‌شد افراد، به‌جای صرف انرژی روی کارهای اصلی‌شان، آن را صرف تبعیت از بوروکراسی کنند.

---

نقد واحد: باید به این نکته توجه کنیم که پیروی از بوروکراسی (حکمرانی نظام اداری، دیوان سالاری) [رجوع به 1 و 2 ]   برپایه قوانین پشتیبان آن، الزاماً به معنای نپرداختن به کارهای اصلی نیست چرا که اگر بوروکراسی به درستی تعریف شده باشد پشتیبان کارهای اصلی می شود. البته همیشه اندازه ای از کارهای سربار برای پیشبرد بوروکراسی نیاز خواهد بود انجام شود که برای ساختن بستری برای کارهای دیگر و نگاهداری سامانه (سیستم) شرکت و مجموعه بکار می روند. در واقع بدون آنها (کارهای بوروکراتیک) پایداری و ماندگاری مجموعه ممکن نخواهد بود یا مشکل می شود. اصولاً تعریف بوروکراسی با هدف ساخت سامانه ای دربرگیرنده افراد و اهداف و کارهای آنها انجام می شود تا با فعالیت هماهنگ آنها، اهداف مجموعه پیگیری شود. نپرداختن به کارهای بوروکراتیک هماهنگی بین اجزاء سامانه را ضعیف می کند و افراد را به اجزاء جداگانه ای تبدیل می کند که حرکاتی ناهماهنگ خواهند داشت. آنچه البته بسیار مهم است تعریف مناسب و بهره ور برای سامانه بوروکراسی است تا به خوبی اهداف استراتژیک را دنبال کند و سربار کمتری داشته باشد.

---

پزشکانی بودند که به‌جای رسیدگی به مریض فقط سعی می‌کردند وظیفه‌های مشخص‌شده‌شان را انجام دهند؛ معلم‌هایی که بیش از اینکه وقتشان را با تدریس به دانش‌آموزانشان بگذرانند به‌دنبال پیگیری رویه‌های بوروکراتیک بودند. یکی از این نمونه‌ها هانس، مدیر یک نهاد محلی دولتی، بود: بعد از بازدیدِ ناظری از مرکز، فهرستی ۲۵موردی از آنچه نیازمند رسیدگی بود برای او ارسال شد. به‌این‌ترتیب نهاد تحت مدیریت هانس ۲۵ سیاست و رویۀ جدید مشخص کرد. نتیجه: ناظر راضی شد، اما آنچه در حقیقت انجام می‌شد تغییری نکرد.

حکایت‌هایی ازاین‌دست به ما نشان داد که تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین تا چه حد می‌تواند افراد را از انجام کارهای اصلی‌شان منحرف کند. دکترها، معلم‌ها و کارمندان دولتی همگی می‌دانستند که قوانین و قواعدی که هر روز از آن‌ها پیروی می‌کنند اموری بیهوده و انحرافی هستند. بااین‌حال ترجیح‌ می‌دادند خیلی به این مسئله فکر نکرده و فقط به وظایف مشخص‌شدۀ خود عمل کنند.

---

نقد واحد: طبیعتاً همه قوانین و قواعدی که پیروی می کنند بیهوده نیستند گرچه برخی از آنها شاید ضروری یا بهینه نباشند یا حتی از اعتبار افتاده و یا اساساً نادرست باشند. ولی باید به نسبت درستها و نادرستها برای داوری (قضاوت) درست توجه کافی داشت.

---

طبق یافته‌های ما، یکی دیگر از سرچشمه‌های حماقت در شرکت‌ها اعتقاد عمیق به رهبری است. در بسیاری از سازمان‌های امروزی، مدیربودنِ صرف، مقامات اجراییِ بالادست را راضی نمی‌کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر باشند. این مدیرانْ نقش خود را فراتر از پیش‌بردن کسب‌وکارهایشان می‌دانند و می‌خواهند پیروانشان را هم دگرگون کنند. آن‌ها با حرارتی وصف‌ناشدنی از «بصیرت»۴، «باور»۵ و «اصالت»۶ سخن می‌گویند.

با شنیدن این حرف‌ها انسان انتظار دارد که محیط‌های کاری پر از رهبرانی مانند نلسون ماندلا باشد. بااین‌حال، وقتی با دقت بیشتری به یک روزِ کاریِ این رهبران خودخوانده می‌نگری، متوجه می‌شوی که داستان چیز دیگری است.

هرقدر هم در فعالیت‌های روزانۀ آن‌ها بگردی، کمتر اثری از رهبری می‌بینی. اکثرِ مدیران اجرایی روزهایشان را با نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات می‌گذرانند. به‌عبارت‌دیگر آن‌ها بوروکرات هستند. اما بوروکرات‌بودنِ صرف جذابیت خاصی ندارد و عنوان مناسبی هم برای کارت ویزیت آن‌ها نیست. این مدیرانِ اجرایی، برای آنکه نقششان مهم‌تر و جذاب‌تر از آنچه هست به نظر برسد، به معتادان رهبری تبدیل می‌شوند. آن‌ها کتاب‌های رهبری می‌خوانند. برای زیردست‌های خسته و کسلشان دربارۀ رهبری سخنرانی‌های مطول می‌کنند و مهم‌تر از همه در کلاس‌ها، سمینارها و جلساتی شرکت می‌کنند که در عنوانشان از واژۀ «رهبری» استفاده شده باشد.

---

نقد واحد: مگر "نشستن در جلسات، پر‌کردن فُرم و ابلاغ دستورات" کارهای زائدی است بدون توجه به محتوای آنها؟ پس تبادل اطلاعات و بررسی و تصمیم گیری و راه اندازی روند انجام تدابیر و امور، و انگیزه دادن و راه انداختن افراد به سوی اهداف باید چگونه انجام شود؟ ظاهراً نویسنده همه کارهای تدارکاتی و پشتیبانی برای انجام کارهای اصلی را اضافه و زائد فرض کرده است. پس بررسیها و تصمیمات و تعریف همان کارهای اصلی از کجا قرار است بیاید؟

به نظر می رسد نویسنده اساساً مفهوم بوروکراسی را درک نکرده است. اصولاً قرار است فکرها و اهداف و برنامه های مجموعه در قالب یک سامانه (سیستم) اداری تحقق بیرونی و واقعی پیدا کنند.

البته اینکه برخی حماقتها و سرچشمه های حماقت در انسانها و شرکتها و مجموعه ها وجود دارند شکی نیست ولی یک قاعده کلی نیست و برپایه شکل (فرم) امور نمی توان در آن باره داوری کرد.

---

محتوای بسیاری از این کلاس‌های تحول رهبری را می‌توان بدون اینکه مشکلی پیش بیاید در مهدکودک‌ها یا محفل‌های نیو ایج۷ هم به کار گرفت. در برخی کلاس‌های تحول رهبری از حاضرین خواسته می‌شود که اسبی را دور حیاط هدایت کنند، از کتاب‌های رنگ‌آمیزی استفاده کنند، یا لگو بسازند. همۀ این‌ کارها هم به‌عنوان بهبود آن‌ها برای رهبری انجام می‌گیرد.

براساس یافته‌های پژوهشگرانی مانند جفری ففر از استنفورد، تنها در آمریکا هر ساله حداقل چهارده‌میلیارد دلار صرف بهبود رهبری می‌شود، بدون اینکه در عملْ تأثیری روی بهبود کیفیت رهبران داشته باشد. یافته‌های پژوهش خودمان نیز نشان می‌دهد که اکثر کارمندان در شرکت‌های دانش‌بنیان نیاز چندانی به رهبری ندارند. آن‌هایی که کارها را انجام می‌دادند افرادی خودانگیخته بودند که معمولاً بیش از رؤسایشان با زیروبم شغلشان آشنا بودند. به‌نظر آن‌ها کارهای عجیب‌وغریبی که مقامات مافوقشان به‌نام رهبری انجام می‌دادند صرفاً مزاحمتی بیهوده برای کارهای اصلی بود. جرج، که مدیر یکی از شرکت‌های مهندسی فناوری پیشرفته بود، خودش را برای ما فردی « با ذهن باز»۸ توصیف کرد. وقتی از زیردستانش درمورد کارِ او پرسیدیم، گفتند صبح‌ها صبحانه را فراهم می‌کند و سالی یک‌ بار هم مراسم ‌شراب‌چشان راه می‌اندازد.

یکی دیگر از سرمنشأهای حماقت در سازمان‌ها اعتقاد عمیق به قدرت برندهاست. به نظر می‌رسد بسیاری از سازمان‌ها فرض می‌کنند که فقط با تغییر نشانگان می‌توانند کُل شرکت را دگرگون کنند.

با کمال تأسف این خیال خام معمولاً در مدیران اجرایی رده‌بالا مرسوم است. ما بارها شاهد فعالیت‌های پرهزینۀ تغییر برَند بودیم که درنهایت چیزی بیش از تغییر لوگوی شرکت نبوده است. یونیورسیتی آو وسترن سیدنی میلیون‌ها دلار خرج کرد تا به وسترن سیدنی یونیورسیتی تبدیل شود. همین‌طور آسترلیَن اُپرا فرایندی پرهزینه را طی کرد تا به اُپرا آسترلیا تبدیل شود. نشنال بَنک آو آسترلیا هم امیدوار بود با تبدیل به نشنال آسترلیا بَنک ازاین‌رو‌ به‌آن‌رو شود.

معمولاً این دل‌بستگی به برندسازی چیزی بیش از مشغولیتی کوچک و بی‌نتیجه نیست. در یکی از شرکت‌های موردمطالعه به گروهی از مدیران بازاریابی برخوردیم که کارشان فروش طیفی از کالاها ازجمله خمیردندان بود. آن‌ها هم به‌طور طبیعی شیفتۀ قدرت جادویی برندسازی بودند.

یکی از این مدیران به ما گفت با برندتان است که «زنده می‌مانید یا می‌میرید». اما زمانی که از آن‌ها پرسیدیم چه چیز در فروش خمیردندان‌ها تأثیرگذار است، گفتند که مصرف کنندگان «فقط چیزی را برمی‌دارند که در قفسۀ کالاهای تخفیف‌خورده قرار داشته باشد» و اینکه «افراد علاقۀ خاصی به خمیردندان ندارند». درحقیقت آن‌ها اذعان داشتند که تنها قیمتْ تعیین‌کننده است.

---

نقد واحد: اینکه "تنها قیمتْ تعیین‌کننده است" هم یک داوری نادرست دیگر است. ما باید به مسائل، چند بعدی نگاه کنیم و نه ساده اندیشانه. قیمت در کنار "برند" و شناختی که مشتری در طول زمان از یک "برند" بدست می آورد، نقش دارد. کالا باید به قیمتش بیارزد

---

دل‌بستگی به برندسازی در بسیاری از شرکت‌ها حتی می‌تواند به عامل حواس‌پرتی خطرناکی تبدیل شود. چند سال پیش، مقاماتِ لشگری در سوئد تصمیم گرفتند، در اقدامی عظیم، برند خود را تغییر دهند.

متأسفانه، این کار مستلزم لغو بعضی تمرین‌های نظامی بود. یکی از فرماندهان در زمان معرفی طرح تغییر برند گفت: «اگر اُملت می‌خواهی بالاخره باید تخم‌مرغ را بشکنی. درست است که بعضی تصور می‌کنند این مسیرْ پرهزینه‌ است، اما درنهایت یک اُملت درست‌وحسابی خواهیم داشت.» بعد از اینکه میلیون‌ها خرج شد تا همه‌چیز از تابلو گرفته تا رومیزی عوض شود، این فرمانده ارشد نظامی اذعان کرد که اقدامات انجام‌شده برای تغییر برند اشتباه بوده است. حداقلش این بود که این روند بدون سروصدا متوقف شد و خشم عمومی را برنینگیخت.

اما همیشه هم اوضاع به این خوبی پیش نمی‌رود. در اواخر دهۀ ۱۹۹۰ یکی دیگر از نمونه‌های فاجعه‌بارِ تغییر برند در شرکت هواپیمایی بریتیش ایرویز رخ داد. مدیران‌ ارشد اجرایی سعی کردند، با تغییراتی راهبردی، این شرکت را در سراسر جهان مطرح کنند. برای این منظور، آن‌ها بریتیش ایرویز را به‌عنوان «ایرلاین محبوب جهان» تغییر برند دادند و روی دُم هواپیماها نیز به‌جای پرچم انگلستان، طرح‌هایی از «هنر جهانی»۹ استفاده کردند.

این تغییرات باعث اعتراضاتی گسترده در سطح عمومی شد: حتی نخست‌وزیر آن زمان، مارگارت تاچر، هم وارد ماجرا شد و در مراسمی با دستمالش طرح جدید روی ماکتِ هواپیما را پوشاند. تنها چند هفته طول کشید تا ایرلاین به همان شکل و شمایل قبلی‌اش بازگردد. درنهایت این روند، باوجود تغییراتی ناچیز، میلیون‌ها دلار هزینه به بار آورد.

یکی دیگر از عوامل مهم حماقت در بسیاری شرکت‌ها تمایل به تقلید از سازمان‌های دیگر است. همان‌طور که یک بار یان والَندر رئیس قبلی هندلزبانکن سوئد گفت: «رهبرانِ کسب‌وکارها، به‌اندازۀ دختران نوجوانی که لباس جین ‌می‌خرند، به مُد روز حساس‌اند.» بسیاری از شرکت‌ها آخرین گرایش‌های روز مدیریتی را، بدون توجه به اینکه چقدر مناسب کارشان است، به کار می‌بندند. همین که گوگل کاری بکند کافی است که آن را مناسب بدانیم، حال چه این کار ذهن‌آگاهی۱۰ باشد چه تحلیل کلانْداده‌.

بااین‌حال اغلبِ دلایلی که برای پیروی از «بهترین روش صنعت»۱۱ (یا به‌تعبیر مرسوم آن، «به‌گزینی») ارائه می‌شود دلایل قانع کننده‌ای نیست. برای مثال، زمانی که نیروهای مسلح سوئد تصمیم گرفتند از «مدیریت کیفیت جامع» استفاده کنند، بعضی افسران نظامی پرسیدند: «چرا» و پاسخ شنیدند: «ازقرارمعلوم این کارْ به سودِ ما خواهد بود، چون همان کاری است که در بخش خصوصی انجام می‌شود.» به‌عبارت‌دیگر، باید این کار را انجام دهیم، چون دیگران هم آن را انجام می‌دهند.

اما به‌گزینی معمولاً یا اثر اندکی دارد یا به‌کلی بی‌اثر است. مطالعه‌ای که دربارۀ شرکت‌های نفتی و گازی صورت گرفته نشان می‌دهد که آن‌ها از برنامه‌های موسوم به «آموزش تنوع» استفاده می‌کنند تا به نیروهای خود برخورد مناسب با دیگران را بیاموزند. اما این آموزش‌ها، در عمل، اثر چندانی روی مدارای کارکنان با هم نداشته است.

یکی از کارکنان این برنامه‌ها را چنین توصیف می‌کند: «این تمرین احساس بسیار خوبی به انسان می‌دهد. همۀ ما می‌توانیم از اینکه در کنار هم در چنین خانوادۀ متنوع قومیتی و شادی حضور داریم خشنود باشیم، خانواده‌ای که سخت کار می‌کند تا شرکتْ این‌همه پول‌ به دست بیاورد. بله حقیقت ماجرا چیز دیگری است.»

گاهی دنبال‌کردنِ بهترین روش صنعت پیامدهایی بدتر از این به‌همراه دارد. برای نمونه می‌توان به پرداخت بالاترین حقوق‌ها به مقامات اجرایی عالی‌رتبه در برخی شرکت‌ها اشاره کرد. پژوهشی در این زمینه نشان داده است که شرکت‌های ایالات متحده، به‌امید جذب داوطلب‌های باکیفیت‌تر برای پُست‌های تازۀ رده‌بالا، حقوقی بالاتر از میانگین به آن‌ها پرداخت می‌کنند. اما دست آخر، این پرداختی‌‌های بالا تأثیری در عملکرد شرکت نداشته است. تنها نتیجه‌ای که این‌گونه اقدامات دربرداشته بالاتربردن فتیلۀ پرداختیِ شرکت‌ها به مقامات اجرایی در کلِ اقتصاد بوده است.

آخرین منشأ حماقت شرکتی در مطالعات ما فرهنگ شرکت بود. این فرهنگ‌ها اغلب باعث می‌شوند کارکنان در تلۀ دیدگا‌ه‌های کوته‌بینانه از جهان گیر بیفتند، دیدگاه‌هایی مانند دل‌بستگی به تغییرات پیوسته. یکی از شرکت‌های فناوری پیشرفتۀ موردمطالعه، نسبت‌به تغییر، بسیار خوش‌بین بود و هر چند سال یک بار ابتکاری نو برای تغییر به کار می‌بست که نتیجه‌اش معمولاً یا هیچ بود یا بسیار ناچیز.

این برنامه‌ها با کلی سروصدا شروع می‌شد، اما بعدازآن دیگر اتفاق خاصی نمی‌افتاد. به نظر می‌رسید هرکسْ دیگری را مسئولِ ایجاد تغییر می‌داند. هروقت هم معلوم می‌شد چیز قابل‌توجهی تغییر نکرده، مدیران رده‌بالا، بدون درس‌گرفتن از گذشته، به‌دنبال اجرای مجموعه‌تغییراتی دیگر می‌رفتند که درآن زمان مرسوم شده بود.

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را روی زمان حال می‌گذارند. رابرت جَکال، در مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۹ در کتاب مارپیچ‌های اخلاقی۱۲ منتشر کرد، با پژوهش دربارۀ فرهنگ یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکا نشان داد که مدیران معمولاً از چنین جمله‌هایی استفاده می‌کنند: «افق ما نهار امروز است» یا «می‌دانم دیروز برایم چه کردی، ولی بگو به‌تازگی چه کرده‌ای؟» این افق زمانیِ بسیار کوتاه دال بر این است که مدیران هر روزشان را به پذیرفتن مسئولیت برنامه‌های موفق و شانه خالی‌کردن از مسئولیت برنامه‌های ناموفق می‌گذرانند.

فرهنگ مثبت‌اندیشیِ دائمی نیز در بسیاری شرکت‌ها محبوب است. در یکی از شرکت‌های‌ مشاورۀ فناوری اطلاعات این جمله دائماً به کارکنان گفته می‌شد: «مشکل نه، برای ما فقط راه‌حل بیاورید.» این پیامِ خوش‌بینانه با هدف ایجاد یک محیط کاری شاد انتخاب شده بود، بااین‌حال مشاوری که این شرکت را به‌خوبی می‌شناخت چیز دیگری می‌گفت. وقتی از او خواستیم که این شرکت را برایمان توصیف کند، چنین گفت: «شرکت نیست، دین است.» اعتقاد خالصانۀ کارمندان به همیشه مثبت‌بودن به این معنی بود که، وقتی مشکلی واقعی و بدون راه‌حلِ مشخص پیش می‌آمد، فقط از کنارش می‌گذشتند. همین تلقی خوش‌بیانه درنهایت باعث شد وقتی شرکت درگیر رکودی بزرگ شد، قبل از اینکه کارمندان برای تغییرات لازم به خودشان بیایند، کار از کار بگذرد.

از آغازِ پژوهش‌هایمان گمان می‌کردیم که زندگیِ سازمانی پر از حماقت است. اما به‌واقع از میزان همراهی افرادِ باهوش با حماقت جمعی و پاداش‌گرفتن آن‌ها برای این همراهی شگفت‌زده شدیم. تبعیت کورکورانه از قواعد و قوانین غیرمولد باعث می‌شد افرادِ متخصص از قافله عقب بمانند. سخنان توخالی دربارۀ رهبری به افراد جاه‌طلب کمک می‌کرد که به مسئولیت‌های بالاتر برسند. تقلید از دیگر سازمان‌های شناخته‌شده می‌توانست باعث شود که شرکت در «کلاس جهانی» شمرده شود. اقدامات برندسازی باعث می‌شد که مدیران اجرایی، به‌جای پرداختن به واقعیت‌های دشوار و درهم‌ریختۀ حیات سازمانی، خود را سرگرم تغییر تصویر ظاهری شرکت کنند. پیروی از فرهنگ‌های شرکتیِ ریشه‌دار معمولاً باعث می‌شد کارکنان همچون شهروندان متعهد سازمانی به چشم بیایند، درحالی‌که به‌راحتی از کنار مشکلات بحرانی می‌گذشتند.

بااینکه این بی‌فکریِ شرکتی ثمرات زیادی برای اجراکنندگانش در پی داشته، اما دیده‌ایم که می‌تواند بسیار پرهزینه از آب درآید. وقتی افراد باهوشْ استفادۀ کامل از هوششان را متوقف کنند به‌سادگی از کنار اشتباهات عبور خواهند کرد. این موضوع معمولاً چندان اهمیتی ندارد: شرکت‌ها می‌توانند سازمان‌های بزرگی باشند که جاهای زیادی برای پنهان‌کردن اشتباهات دارند. نکتۀ مهم‌تر این است که در شرکت‌ها، بازۀ توجهِ افرادْ کوتاه است. به‌احتمال زیاد افراد خاطی قبل از اینکه اشتباهاتشان رو شود، سراغ کار دیگری می‌روند یا، محتمل‌تر از آن، ارتقا می‌یابند. توصیۀ کلیدیِ یکی از مدیران میانی برای پیشرفت شغلی این بود: «همیشه سعی کن سریع‌تر از اشتباهاتت بدوی.»

باوجوداین گاهی پیش می‌آید که دیگر نمی‌توان میوۀ گندیدۀ این حماقت جمعی را پنهان کرد. این همان اتفاقی است که در نوکیا افتاد. مدیران این شرکت مخابراتی بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۳ بی‌وقفه به مثبت‌اندیشی تشویق می‌شدند. یکی از مدیران میانی دربارۀ آن دوران می‌گفت: «اگر کسی خیلی منفی‌بافی می‌کرد، ممکن بود سرش را به باد دهد.» در این شرایط کارکنان به‌دنبال این بودند که به مدیران بالادستشان تنها «خبرهای خوب» بدهند و از گزارش «نتایج واقعی بررسی‌ها» پرهیز می‌کردند. مدیران منفی‌بافْ منابع کافی دریافت نمی‌کردند و در مقابل بله‌قربان‌گوهای مثبت‌اندیش ارتقا یافته و مسئولیت‌های بیشتری می‌گرفتند.

وقتی گوشی‌های هوشمند نوکیا، که برای رقابت با آیفون طراحی شده بود، به مشکلی برمی‌خورْد کمتر کسی جرئتِ مطرح‌کردنش را داشت. در این شرایط بیش از یک سال طول کشید تا مدیران رده‌بالا متوجه شوند که در مسیر شکست قرار دارند. در این مدت، اَپل و سامسونگ بخش زیادی از مسیر تسلط بر بازار گوشی‌های هوشمند را پیموده بودند.

این حکایت پندآموز به ما یادآوری می‌کند که حماقت، گرچه می‌تواند نتایج کوتاه‌مدت قابل‌توجهی مانند محبوبیت و ارتقا داشته باشد، خطرات بلندمدتی نیز به‌همراه خواهد داشت. می‌توان گفت که حماقت در محیط کار نیز از این قانون کلی پیروی می‌کند: میانه‌روی بهترین کار است.

احمقانه رفتار‌کردن در محیط کار ساده نیست و ظرافت‌های زیادی دارد. اگر کم بگذارید، دیگران شک می‌کنند که نقش بازی می‌کنید. اگر هم تند بروید دیگران شما را به‌چشم فردی دست‌وپاچلفتی می‌بینند. افرادِ باتجربه، در به‌کارگیری حماقتِ شرکتی برای رسیدن به اهدافشان، از شیوه‌های خاصی استفاده می‌کنند.

یکی از معمول‌ترین شیوه‌ها انجام کاری است که همه انجام می‌دهند، حتی اگر آن کار اشتباه باشد. اگر رقیبتان راهبردی جدید ارائه کرده، هرقدر هم نامعقول باشد، همان کار را انجام دهید. اگر رقیبی دیگر شروع به استفاده از طرح مدیریت کیفیت جامع کرده شما نیز همان خال را بازی کنید. حتی اگر در صنایعی کاملاً متفاوت از شرکت‌های بزرگی مثل گوگل فعالیت می‌کنید، یکی از بهترین توصیه‌ها کُپی‌کردن اقدامات این شرکت‌هاست. اگر این طرح‌ها را «بهترین روش» هم بنامید که دیگر همه شما را نابغه می‌شناسند. اگر هم مشکلی پیش آمد، خیلی راحت می‌گویید: «همه اشتباه کردند.»

در جهانی که حماقت بر آن حاکم است، خوب به‌نظررسیدن از برحق‌بودن مهم‌تر است. استادانِ به‌کارگیری حماقتِ شرکتی زمان کمتری روی محتوای کارشان می‌گذارند و بیشترِ وقتشان را صرف ارائه‌ می‌کنند. آن‌ها به‌خوبی می‌دانند که تصمیم‌گیرندگان تنها نمایش پاورپوینت را می‌بینند و اگر خیلی کار کنند ممکن است چکیدۀ مدیریتی را هم مطالعه کنند. آن‌ها همچنین دریافته‌اند که احمقانه‌ترین ایده‌ها، اگر به‌خوبی ارائه شوند، اغلب با استقبال مواجه می‌شوند. تصمیم‌گیرندگان، پایشان را که از درِ جلسه بیرون بگذارند، بیشترِ محتوای جلسه را از یاد خواهند برد. اگر هم مشکلی پیش بیاید، این حرفه‌ای‌های به‌کارگیریِ حماقت خواهند گفت: «تصمیم‌گیرندگان به جزئیاتِ طرح دقت نکردند.»

«رئیس بیش از همه می‌داند»: این فرض دیگری است که باید در به‌کارگیری حماقت شرکتی در نظر داشت. پس هر کاری که رئیس از شما خواست، هرقدر احمقانه، انجام دهید. از این ‌هم مهم‌تر، انجام کاری است که رئیسِ رئیستان می‌خواهد. در این شرایط، وفادار به نظر خواهید رسید و جایگاهتان نیز در امان خواهد بود. اگر هم مشکلی پیش آمد، می‌توانید آن را گردن رئیستان بیندازید.

کار‌کردن در شرکتی تحمیق‌شده۱۳ معمولاً مستلزمِ آن است که دیگران را به مزخرفات مشغول کنید. یکی از مؤثرترین راه‌ها برای انجام‌ندادن کارهای واقعی توجه به تب‌وتاب موجود در ادبیات مدیریت است. راهبردهای جدید ارائه دهید، مدل‌های کسب‌وکار فراهم کنید و خود را درگیر رهبری افکار کنید. این کارها باعث می‌شود از بند انجام کارهای حقیقی رها شوید و به دیگران نیز چنین القا می‌کند که شما در مرزهای دانشِ مدیریت قرار دارید. اگر هم مشکلی پیش آمد، به‌راحتی می‌توانید همه‌چیز را گردن ایده‌های رایج مدیریتی بیندازید.

صفت دیگری که خیلی به کار می‌آید فرصت‌طلب‌بودن است. بیشتر افراد اگر چیزی به‌نفعشان باشد به‌راحتی می‌توانند خود را به باور آن وادار کنند. اگر پول کافی به افراد داده شود، به هرچیز که لازم باشد باور پیدا می‌کنند. در این شرایط، اگر به روالی احمقانه تن دادید، مطمئن شوید همه می‌دانند که این کار را برای پول می‌کنید. به‌این‌ترتیب، اگر هم مشکلی پیش بیاید، می‌توانید ساختار انگیزشی شرکت را مقصر بدانید.

حرکت مداومْ آخرین توصیه برای افرادی است که حماقت شرکتی را به کار می‌گیرند. نکتۀ حیاتی این است که پیش از اصابت نتیجۀ اشتباهاتتان جاخالی بدهید. افتخار موفقیت‌های کوتاه‌مدت را مال خود کنید و، قبل از اینکه هزینه‌های بلندمدت‌تر روی شانۀ شما بیفتد، به جایگاه دیگری ارتقا یابید. به‌این‌ترتیب، اگر مشکلی هم پیش بیاید، نفر بعدی باید آن را حل کند.

در دو دهۀ گذشته نظریه‌پردازان مدیریت بر این باور بوده‌اند که میزان دانش تخصصیِ سازمان است که باعث موفقیت یا شکست می‌شود. این در حالی است که نگاه دقیق ما به دنیای شرکتیْ تصویر متفاوتی ترسیم می‌کند: حماقت از درودیوار بسیاری از شرکت‌های بزرگ بالا می‌رود. مهم‌تر اینکه این حماقتْ نتیجۀ اتفاقیِ کارهای معدودی افرادِ سر‌به‌هوا نیست، بلکه معمولاً دانسته ایجاد می‌شود. این موضوع بسیار فراتر از سودبردن از برخی گرایش‌های درونیِ شناختی است که اقتصاددانانِ رفتاری به آن علاقه‌مندند. در این روند، سازمان‌ها با هدفی مشخص به‌دنبال ایجاد بی‌فکری جمعی می‌روند.

شرکت‌هایی را مشاهده کردیم که هر کاری می‌کنند تا اجازه ندهند کارکنانشان درمورد فرضیاتِ ازپیش تعیین‌شده نظر بدهند. آن‌ها می‌خواهند کارکنان را از فکر‌کردن درمورد هدف‌های اساسی بازدارند و نمی‌گذارند هیچ‌کس دنبال توجیهاتِ تصمیمات و اقدامات باشد. این کار نتایج مساعدی، هم برای افراد (مثل پیشرفت کاری) و هم برای کل سازمان، در پی دارد، مانند دوری از مشاجره‌ها و تمرکز روی هدفی مشترک. باوجود این نتایج مساعد کوتاه‌مدت، حماقت جمعی در بلندمدت می‌تواند موجب بروز کارکردهای نامناسبی شود، مانند فقدان یادگیری و بی‌اعتنایی نسبت به اشتباهات. شاید بهتر باشد که اندیشمندانِ مدیریتْ اتکا به نظریه‌های سازمانیِ دانش‌محور را متوقف کنند و نظریه‌ای حماقت‌محور را دربارۀ نحوۀ عملکرد سازمان‌ها ارائه دهند.

---

نقد واحد: بهتر است در پایانِ بدست آوردنِ شناخت از اشتباهات و حماقتهای واقع شده، بتوانیم به درستی داوری کنیم و منصفانه خوب را از بد و درست را از نادرست جدا کنیم تا امکان اصلاح امور و کارها فراهم آید. اینکه "حماقت" در کارها، عادتها، افکار، جمعها و امور بشری به گستردگی حضور دارد و دیده می شود، از دید ما درست است ولی شامل همه چیز نمی شود و راه حل آن نیز انکار و نفی همه چیز نیست بلکه باید با دقت و ظرافت شناخته و جدا و چاره جویی و اصلاح شود.

این مطلب از این جهت که به صراحت و بدون تعارفات به بررسی و ارائه بسیاری مثالها از کجروی امور پرداخته است و می تواند به دیدها توان دیدن ضعفهای موجود حتی در پسِ عنوانهای برجسته را بدهد و دید انتقادی و تفکر نقادانه را تقویت کند، مفید دانسته شد ولی توجه به چندبُُعدی نگری و تلاش در رسیدن به داوری منصفانه و درست باید به آن افزوده شود.

---

پی‌نوشت‌ها:

• این مطلب را آندره اسپایسر نوشته است و در تاریخ ۲۷ سپتامبر ۲۰۱۶ با عنوان «Stupefied» در وب‌سایت ایان منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان در تاریخ ۵ دی ۱۳۹۵ این مطلب را با عنوان «احمق باش تا کامروا شوی» و با ترجمۀ امیرحسین میرابوطالبی منتشر کرده است.
•• آندره اسپایسر (André Spicer) استاد رفتار سازمانی در دانشگاه لندن است. اسپایسر کتاب جست‌وجوی ناامیدانۀ خویشتن‌سازی: یک سال در جنبش بهینه‌سازی (Desperately Seeking Self-Improvement: A Year Inside the Optimisation Movement) (۲۰۱۷) را با همکاری کارل سدرستروم نوشته است. چرندیات کسب‌وکار (Business Bullshit) (۲۰۱۸) تازه‌ترین کتاب اوست.

[۱] Stupidity Psradox
[۲] Corporate Governance
[۳] Leadership Material
[۴] Vision
[۵] Belief
[۶] Authenticity
[۷] New Age: به مجموعه‌ای از اعتقادات معنوی گفته می‌شود که در دهۀ ۱۹۷۰ در کشورهای غربی گسترش یافت. افرادی که به این مسلک اعتقاد دارند سبک زندگی خاصی دارند و، برای به‌دست‌آوردن آرامش، فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهند.
[۸] کلمۀ استفاده‌شده در متن Open است، به‌معنی فردی که نظرات مختلف و مخالف را با سعۀ صدر می‌شنود و می‌پذیرد. دیگر معنیِ ذکرشده برای این کلمه «صادق» است که به نظر می‌رسد معنی اول بیشتر با متن هم‌خوانی دارد.
[۹] بریتیش اِیروِیز در سال ۱۹۹۷ تصویر دُم هواپیماهای خود را تغییر داد و از طرح‌های هنرمندانِ مشهورِ کشورهایی استفاده کرد که عضو شبکۀ پروازیِ این هواپیمایی بودند.
[۱۰] Mindfulness
[۱۱] Industry Best Practice: روشی است که تجربهْ کارایی‌اش را ثابت کرده و به‌عنوان بهترین روش و شاخص استفاده می‌شود.
[۱۲] Moral Mazes
[۱۳] Stupefied

لینک کوتاه: asriran.com/003KGv

---

مرتبط:

- چرا همدیگر را قبول نداریم؟ - از دکتر محمود سریع القلم

- نوآوری در حکمرانی نظام اداری ایران

8293318318

اخراج اجاره‌نشین‌ها از شهر‌ها کلید خورد!

گروه اقتصادی: تورم 100و200درصدی در بازار اجاره، واقعیتی است که راه را برای اخراج گسترده مستأجران ضعیف و متوسط هموار کرده و در این وضعیت، به گواه مشاوران املاک، مستأجرانی که نتوانند از محل پس‌انداز و قرض یا فروش خودرو و طلا، هزینه اضافه شده به قرارداد اجاره را تأمین ‌کنند، به‌راحتی از متن شهر به بافت حاشیه‌ای و شهرهای حومه‌ای اخراج می‌شوند.

به‌گزارش همشهری، کوچ اجباری مستأجران به محلات پایین‌تر که چند سالی است در فصل تابستان داغ می‌شود، حالا با شدتی بیشتر و ابعادی بزرگ‌تر در حال تکرار است؛ بنا به مشاهدات میدانی، حالا دیگر بحث کوچ به محله یا خیابان پایین‌تر مطرح نیست و دایره این کوچ تا بیرون از شهر نیز کشیده شده است. البته این روایت‌ها در نگاه اول می‌تواند انگ سیاه‌نمایی بخورد اما حداقل از نگاه نگارنده که علاوه بر گزارش‌های میدانی مکرر، شاهد بروز این اتفاق برای بخشی از بدنه تحریریه روزنامه نیز بوده، این گزارش نمایی گویا از وضعیت واقعی مستأجران در کلانشهرهاست.
مستأجران؛ درآمد ریالی و خرج دلاری
در 3سال اخیر، قیمت‌ها در اقتصاد ایران فارغ از وضعیت درآمدی و قدرت خرید مصرف‌کنندگان، عمدتا براساس هم‌سنجی با ارزش دلار رشد کرده و اگرچه ازنظر ریالی چندین برابر قبل شده است، ازلحاظ ارزش دلاری، چندان بالاتر از ارزش 3تا4سال پیش قرار ندارد؛ بااین‌وجود، به‌واسطه ریالی بودن درآمد در اقتصاد ما، بخش عمده جامعه ایرانی باید تاوان تورم 700درصدی نرخ ارز را بپردازند و به‌خصوص در طبقات ضعیف و متوسط، گرانی بی‌سابقه‌ای را تجربه ‌کنند. بزرگ‌ترین دام هزینه‌ای اقتصاد ایران برای این دهک‌ها، هزینه تأمین مسکن است که گاه بیش از تمام درآمد شغل اصلی خانوار را می‌بلعد و آنها را وادار به پذیرش شغل دوم و سوم می‌کند.

وضعیت فعلی بازار اجاره، تصویر تمام‌قد از فشاری است که در اقتصاد ایران به طبقه اجاره‌نشین وارد شده یا به‌زودی به آنها تحمیل خواهد شد؛ واقعیتی که مشاوران املاک نیز به آن اشاره می‌کنند، بی‌رحمی عجیب و بی‌سابقه بازار اجاره است که فقط بر مبنای ارزش مسکن و بازدهی مورد‌انتظار موجران از این سرمایه‌گذاری کلان تعیین می‌شود و آمار و ارقام آن با درآمد و پس‌انداز هیچ مستأجری جور درنمی‌آید. به گزارش همشهری، دستمزد مصوب قانون کار برای یک کارگر سرپرست خانوار 4نفره حدود 4.2میلیون تومان است و حتی در کلانشهرها نیز میانگین مزد کارگران و حقوق‌بگیران از 7تا10میلیون تومان در‌ ماه فراتر نمی‌رود اما با شرایط فعلی بازار اجاره، بحران درآمد ریالی و خرج دلاری مستأجران بالا گرفته و کل این مبالغ نیز کفاف پرداخت هزینه اجاره را نمی‌دهد.
قهر کلانشهرها با طبقه متوسط
با قیمت‌های فعلی بازار اجاره، دخل‌وخرج طبقه متوسط به‌خصوص در کلانشهرها همخوانی ندارد؛ به همین واسطه، مشاوران املاک معتقدند در دوره پیش‌رو و پس از اتمام دوره کرونا که مصوبه تمدید اجباری قراردادهای اجاره نیز ابطال می‌شود، اخراج مستأجران ضعیف و طبقه متوسط از شهرها با سرعت بیشتری اجرا خواهد شد. یکی از مشاوران املاک تهران در گفت‌وگوی تلفنی با همشهری می‌گوید: بازار اجاره فعلا به‌شدت کساد است و فقط مستأجران خانه‌اولی و کسانی که به هر دلیلی موفق به تمدید اجباری قرارداد قبلی خود نشده‌اند به‌دنبال یافتن مورد اجاره هستند؛ اما در همین بازار کساد نیز تورم بازار به‌قدری است که کمتر کسی می‌تواند در محله قبلی خود یا مناطقی که قبلا با طبقه درآمدی او متناسب بود، خانه اجاره کند.
او می‌افزاید: بازار اجاره در مواجهه با قشر حقوق‌بگیر، شمشیر را از رو بسته و اغلب مستأجران ناچار به شکست در این مصاف هستند؛ چراکه قیمت اجاره فعلا نسبت به سال قبل 3تا4برابر شده و عملا قدرت خرید هیچ‌یک از مستأجران طبقه متوسط شهری با این میزان افزایش همخوانی ندارد. به عقیده او، مستأجران قربانی پروژه گران‌سازی کلانشهرها شده‌اند و در حال اخراج از کلانشهرها به‌خصوص تهران هستند. این اتفاق، به‌نوعی نسل‌کشی مستأجران طبقات ضعیف و متوسط در شهرهاست که بدون کمترین دخالت از سوی دولت و مسئولان در حال اجراست.